10.BÖLÜM
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİ DESTEKLEYEN YALIN YÖNETİM
Yalın yönetim ve etkin organizasyon alanında Türkiye’nin ilave bir şansı da , rakiplerinin yapısından kaynaklanıyor . Sanayi ve ticarette gelişmeleri çok önce gerçekleştirmiş olan ülkeler , fonksiyonel – hiyerarşik (Taylorist) organizasyonları uzun süredir uygulamaktadırlar. Bu nedenle, yalın yönetime geçmeleri çok daha zordur ve uzun süreyi gerektirebilecektir. Oysa, henüz Taylorist döneme bile girmemiş şirketlerin çoğunluğu oluşturduğu ülkemizde, o evreyi by-pass edip, doğrudan yalın yönetime geçmek çok daha kolaydır.
Toplam Kalite bağlamında yönetim ve organizasyon kavramlarının önemine değinmeden önce "yalın yönetim" ve "etkin organizasyon" sözcükleri ile neleri kastettiğimi açıklamak isterim. Yalın yönetim (Lean Management) kavramının temelinde "yalın üretim" (Lean Production) yatar. Ana hatları ile yalın yönetimin anlamı şudur.
Şirket sadece asıl işleriyle uğraşmalı, uzmanlığı dışında kalan işlerle uğraşmamalıdır.
Asıl işlerin dışındaki işler, bu alanda uzmanlaşmış şirketlerden hizmet veya ürün olarak satın alınmalıdır.
Birimler kendi kendilerini yönetmeli, ara yönetim kademelerine ve dik hiyerarşi piramitlerine izin verilmemelidir.
"Yetki = Sorumluluk = Yetkinlik" denklemi her birimde gerçekleştirilmeli, sorumluluk bazında hesap verilebilmesi (accountability) sağlanmalıdır.
İşi yapan kişi, o konuda en fazla bilgiye ve yetkinliğe sahip olandır. Bu nedenle, esasen tüm yetkiler işleri bilfiil yapanlardadır. Yetkinin tabanda oluşması, "sıfır-hiyerarşi" diye de tanımlanabilen yassı örgütlenmeyi sağlamaktadır.
İşleri yapanlar konularında tam yetkili olduklarından, yöneticilerin görevleri de talimatlar vermekten uzaklaşıp, kişilere önderlik etmeye dönüşür. Yönetici "işi" yönetmez, kişileri yönlendirir, onların gelişmesini sağlar, uyum içinde ve verimli çalışan bir şirket iklimi yaratılmasını hedefler.
Yöneticilerin bir diğer görevi de, mevcut işlere yenilerinin ilave edilmesini sağlamaktır. Bu bağlamda, şirket dışındaki olayları ve gelişmeleri izler, içerde yaratılan güç sayesine dışarıda oluşan fırsatları değerlendirmeye imkan sağlar.
Birimlerin temel hedefi, değer yaratmaktır. Bu değerin ölçüsü "kar"dır. Başka bir ifade ile, şirket bir çeşit "kar merkezleri topluluğu"dur.
Değer yaratma (kar üretme) hedefinin, yetki ve sorumlulukla bağdaşabilmesi, birimlerin özerk davranabilmesi ile mümkündür. Bunun bir diğer ifadesi, "iç monopoller"e izin verilmemesi demektir.
Etkin organizasyon kavramı ise, bir işin en kısa yoldan ve en verimlı içimde yapılmasını sağlayan iş tasarımı ile eş anlamlıdır. Özellikle son yıllarda ABD'inde "Business Reengineering" veya "Business Process Design" başlıkları ile tanıtılan bu yaklaşım, aslında tipik bir Endüstri Mühendisliği uygulamasıdır. (Konunun yeni bir buluş ya da yeni bir yönetim paradigması olarak sunulması, kamuoyunun Endüstri Mühendisliği disiplinini genelde bilmemesi, ayrıca endüstri mühendislerinin de mesleklerini çoğunlukla yeterli düzeyde uygulamaması ile açıklanabilir.)
Etkin organizasyon ilkeleri şunlardır:
Yapılacak iş her zaman bir (iç veya dış) müşteriye hizmet olduğundan, işin tasarımında da bu amaç gözetilmelidir.
Organizasyon, işi en kısa yoldan ve en hızlı biçimde bitirecek şekilde düzenlenmelidir.
İşin bütünü ilgili birimin yetki ve sorumluluğunda olmalıdır.
Bütünlüğü bozmayan ve daha ekonomik ve hızlı biçimde dışardan sağlanacak hizmetler birim tarafından yapılmamalıdır.
Her müşteri sadece bir kişi ile , tercihen aynı kişi ile muhatap olmalıdır.
Müşteri ile muhatap olan kişi işin olabildiği kadar büyük kısmını yapmalı, diğer kısımlarında da söz sahibi olmalıdır.
İşin tamamlanması için gerekli aşamalar asgari sayıda tutulmalıdır.
Her aşama en basit ve güvenceli bir şekilde tasarlanmalıdır.
Kalite kontrol ve kalite güvencesi ilgili birim tarafından gerçekleştirilmelidir.
İşin tamamlanmasında en az sayıda kişi görev almalıdır. Başka bir ifadeyle,kişiler çok yönlü olmalı, birden fazla aşamayı gerçekleştirmelidir.
Kontroller değer yaratmadığı ve işleri yavaşlattığı için, çok az sayıda olmalı ve sadece kritik noktalarda yer almalıdır.
Mevcut teknolojiden azami ölçüde yararlanılmalıdır.
Yukarıdaki açıklamalardan da kolayca anlaşılacağı gibi, yalın yönetim ve etkin organizasyon Toplam Kalite ile fevkalade iyi bir şekilde bağdaşan, hatta Toplam Kalite ile bütünleşen yaklaşımlar. Oysa, bir kısım yönetim danışmanları bu yaklaşımları Toplam Kaliteden farklı, hatta onun antitezi olarak sunuyorlar. (Örneğin, "Reengineering the Corporation" adlı kitaplarında, Hammer ve Champy). Bunlara göre Toplam Kalite uygulamaları ile fazla bir yere gidilemez; zaten ABD'nde ve Avrupa'da Toplam Kaliteyi uygulayanların çoğu da başarısız olmuştur. Yapılacak iş, Toplam Kaliteyi bırakmak ve "Reengineering"i uygulamaktır!
Yönetim Bilimi/İşletme literatüründe yer alan bu gibi savları yadırgamamak gerekir. Nitekim, bundan kısa bir süre önce de J.I.T.'i (Tam Vaktinde Üretim, veya Sıfır Stok Yaklaşımı) Toplam Kaliteden farklı bir şey olarak sunanlar çıkmıştır. Toplam Kalite ile, kalite tekniklerini birbirine karıştıranların bu tür hataları yapmalarına şaşmamak gerek.
Bu vesile ile, Toplam Kalite uygulamalarındaki başarı oranının düşüklüğüne değinmekte de yarar görüyorum. Başarısızlık nedenlerini aşağıdaki ana başlıklar altında toplayabiliriz:
- Yönetimin tutumu. Özellikle Tepe Yöneticinin gereken ilgi ve öncülüğü göstermemesi.
- Bilgi yetersizliği. Toplam Kaliteyi yeterince anlaman ve gerekli eğitimleri yapmadan uygulamaya geçilmesi.
- Yönetim ve Organizasyon bütünlüğünün eksikliği. Toplam Kalitenin gerektirdiği etkin ve dinamik yapılanmayı ihmal ederek ,sadece kalite tekniklerini uygulayarak Toplam Kalitenin gerçekleşeceğinin sanılması.
Burada anlatılanlarla,amacım TKY’nin nasıl bir yönetim tarzı olduğunu açıklamaktı. Dolaysıyla 1 dönem boyunca yaptığım çalışma sonucunda,TKY’nin sürekli gelişmeye dayalı bir yönetim tarzı olduğu için yakın gelecekte bizim anlattıklarımız daha yeni uygulamalarla gelişecektir.
Kitapta anlatılan TKY Türkiye için can alıcı nokta durumundadır. Sayın Kavrakoğlu’nun dediği gibi,bizim için dönüm noktası olabilir. Burada anlatmak istediğim şey,eğer TKY’yi şimdi uygulayan şirketler TKY’ye ulaşıncaya kadar geçtikleri yolu biz yaşamadan,yani direkt TKY’nin tüm yönleriyle uygularsak bir zıplama yapmış oluruz ve gelişen teknolojilerde yerimizi almış oluruz.
TKY’nin temelinde sürekli gelişme yatar,bu da TKY’yi değişimci bir ruha sahip olmasını sağlar.
Bu projemi hazırladığım sıralarda,İstanbul’da yaptığım teknik gezilerde hep gözüme TKY’nin uygulanmaya çalışması oldu. Bunların başında Atölye stajımı yaptığım işletme UZEL A.Ş. geliyor. Çalışmaları oldukça güzel. Diğer bir şirket ise MTE A.Ş. (Makine Takım Enstitüsü) idi. Bu çalışmaları gerçekten gururla izliyorum. Gelecekte bir gün ben de çalışmaya başlayınca TKY uygulamalarını devam ettireceğim.
Umarım ki bu çalışmamın Toplam Kalite Yönetimi hakkında bilgi edinmek isteyenler için faydalı bir kaynak eser olarak kalacaktır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder