8.BÖLÜM
TOPLAM KALİTE SONRASI SIFIR HİYERARŞİ
Gelişmiş ekonomilerin yeni oluşan bir özelliği , hiper rekabet ortamları Türkiye gündemine girmektedir. Hiper rekabet ortamları kalite ve hız üstünlükleri arayışları yanında , sürekli ve süratli yenilik yapabilme üstünlüğünü gerekli kılmaktadır . Bu ortamlarda , rekabet alanı , kuralları ve yöntemleri sürekli değişmekte ve korunabilen pazarlar yok olmaktadır . Piyasadaki dinamizmi organizasyon içine taşıyabilen , alışılagelmemişi düşünebilen ve uygulayabilen ve imkansız denileni başarabilen şirketler hiper-rekabet ortamlarına uyum sağlayabileceklerdir.
Toplam Kalite yönetimi bir kalite geliştirme programı olarak değerlendirmeye alındığında hiper rekabet ortamları için yetersiz kalabilir . Bu yazı Toplam Kalite Yönetimi programlarının çok olumlu olduğunu , ancak öncelikle kalite penceresinden görülen bir program yerine , organizasyonu her yönden kapsayan yeni bir organizasyon geliştirme felsefesine sokulmasını işleyecektir. Kalite penceresinden tüm organizasyona açılırken , özellikle geliştirilmesi gereken yanı sosyal sistem yönü olduğu önerilmektedir. Bu sosyal sistem geliştirmesinin hedefi de sıfır hiyerarşidir..
Kalite geliştirme programlarının geçirdiği aşamalar kronolojik olarak tablodaki gibi özetlenebilir.
Yukarıda listedeki hamleler bazı yorum değişikliklerine rağmen , Türkiye’deki okurların kalite takipçilerinin pek yabancısı olmadığı gelişmelerdir. Vurgulanması gereken , bu hamleleri başlatan Frederick Taylor tarafından 20. Yüzyıla dönüşüm aşamasında ortaya atılmış “kalite kontrol edilir” kavramı ve Taylor’un yönetim ve organizasyon dünyasına getirdiği diğer değişikliklerdir. Üretim sonrası kalite kontrolünü ise Taylor’un “bilimsel yönetim” diye adlandırdığı , amirlerin sorumluluğunda olan ve hem ürünü hem de yönetim sistemini tescil etme işlemi olarak görmemiz gerekir. Taylor sisteminde bütün işlemlerin en basit ve standartlaştırılabilen götürü işlere bölünmesi yanında , tek işe tek ve kolay değiştirilebilecek bir adam , bir iş düşünme , yapma ve denetleme aşamalarının ayrı kişiler tarafından yapılması ilkeleri yatmaktaydı. Bir bilimsel rasyonelleşme olarak nitelendirilen bu verimlilik artırma yaklaşımı , Max Weber’in geliştirdiği bürokrasi kavramı içinde de bulunan idari organizasyonunun iş organizasyonunda devamı ve mekanikleştirilemeyen tüm karar verme , koordinasyon ve denetim işlerini amirlerin sorumluluğuna bırakmıştır.
Deming , istatistiksel yöntemlerin özellikle 1950 Japonya’sından başlayarak kalite kontrol sürecinde yaygın bir şekilde kullanılmasını sağlamıştır . Kalitenin proses kontrol ve proses sapmalarını azaltarak iyileştirilebileceğinin yanında Taylor yaklaşımında bazı revizyonlar yapılması gerekliliğinde de Japon yöneticileri ikna etmiştir. Deming’in getirdiği en önemli değişiklik kalite ve proses kontrolünün işçiler tarafından yapılabileceği konusunda olmuştur . Böylece Taylor organizasyon ilkelerinden ufak ama ilk sapma kalite geliştirme programları gündemine girmiştir.
Deming’den dört sene sonra Japonya’ya davet edilen Juran , kullanıma uygunluk ve kalite maliyetleri yanı sıra , kalite yönetiminin üst yönetiminin üst düzey ve tecrübeli yöneticiler elinde bulundurulmasını önererek ayrı bir kalite kontrol bölümü fikrine karşı çıkmıştır.
Deming ve Juran’ın çalışmaları devam ederken aynı zamanda Feigenbaum toplam kalite kontrol kavramını tanımlayarak kalite kontrolünü tüm birimler arasında karşılıklı bağımlılığın yönetilebilmesiyle başarılabileceği iddia etmiştir.
Kalite geliştirme çabaları içerisinde en önemli oluşum , kalite çemberlerinin 1962’de Japonya’da uygulanmaya başlanmış olmasıdır. Kalite çemberleri , işçilerin , kendi işlerindeki kalite sorunlarıyla ilgili problem çözme teknikleri kullanarak yapacakları grup çalışmasına verecekleri isimdir.
Ishakawa’nın da , Deming , Juran ve Feigenbaum’la aynı zamanlarda yapmaya başladığı katkılar , kalitenin hatalar yapmanın önlenerek geliştirilebileceğini öne sürerek , bazı problem çözme tekniklerini kalite çemberlerinde kullanılabilecek hale getirebilmiştir. Eğitilmiş bir işgücü kalite ile ilgili sorunları çözüp ,yönetimde uygulamaya koyunca , işçinin saygınlığı artacak ve Taylor sistemindeki yabancılaşma göreceli olarak azalacaktır.
Taguchi’nin ileri düzey istatistiksel yöntemler kullanarak yaptığı katkı , ürün tasarım ve üretim süreçleri aşamalarında bütünleşme sağlayarak kalite geliştirme hamlelerine çok önemli bir teknik imkan sağladı . Crosby de Juran’la paralel olarak hem kalite yönetimi aşamalarına , hem de kalite maliyetlerini düşürücü nitelikte çalışmaların ivme kazanmasına yardımcı oldu. Ayrıca kalite organizasyonuna Crosby’nin yaptığı katkı , tüm kalite ile ilgili kurmayların ve çember liderlerinin bir kalite organizasyonuna periyodik toplanıp değerlendirme yapmasını sağlamak oldu .Xerox’un 1977’de başına yeni geçen Genel Müdür Kearns’ın adı ile anılan bu hamle , kalite geliştirme programlarına rekabet boyutunu getirmek ile kalite evrimini organizasyonun çevresine taşımıştır. Rekabet boyutu, rakiplerle sonuç karşılaştırması açısından ve rakip olsun olmasın her türlü iyi uygulamasından ders alınacak şirketleri örnek alarak yerleştirildi. Kearns’ın aynı kararlılıkla çok yaygın bir şekilde her seviyedeki çalışanların kalite iyileştirme çemberlerine katkısını sağlaması başka bir örnek olay haline geldi .
Yukarıdaki şekilde son evre olarak belirtilen ve Mazda otomobil şirketinin öncülük ettiği “yaratılan kalite” kavramı , ürün tasarımını tekrar gündeme getirmiştir . Artık toplam kalite kontrol yaklaşımları müşterinin istediği kalite değil , ürün kişiliği ile müşteriyi hayran bırakacak tasarımlar geliştirme , bir amaç haline gelmiştir.
Buraya kadar , kalite geliştirme hamlelerini özellikle eski organizasyon anlayışını simgeleyen Taylor’un ilkelerine değinerek yapmaya çalıştım . Görüldüğü gibi kalite geliştirme yaklaşımının önderleri , Taylor yönetim ve organizasyon ilkelerine genelde karşı tavır almalarına rağmen , önerilerinden anlaşılacağı üzere ancak değişiklikler getirilebilmiştir.
Organizasyon yapısının gündemde olmaması :
Kalite geliştirme önderlerinin organizasyonların hiyerarşik yapısı ve Taylor yaklaşımındaki iş tasarımı mantığını giderici , tatmin edici öneriler getirmemiş olmaları şaşırtıcıdır.
Deming’in önerdiği yönde , Japonyada’ki uygulamalarda işçilerin üretim bandını durdurma kararını gereğinde almaları bir istisna olarak ortadadır. Ancak iş esnasında alt-üst ilişkisi çerçevesinde karar vericiler ve yapanların halen ayrı düşünüldüğünü , emir-komuta zincirinin ana iletişim kanalı olduğunu ve iş tasarımında en basit işe indirgeme için bölmede , kalite geliştirme yaklaşımlarının kuramlarla desteklenen önerilerin olmadığını varsaymak durumundayız.
Taylor izdüşümündeki organizasyonlarda etkin iletişimi , hızlı iş akışını ve işin bütününü görmeyi önleyen duvar gibi engeller vardır. Tüm yetki ve sorumluluğun bir amirde yoğunlaşması ve üstlerin emredici konumlarından dolayı astların “Yap” denilmeyen konularla öncülük girişiminde bulunmaları en ağır ceza diye nitelendirebileceğimiz, işten alınarak başka çalışanla değiştirilmesine sebep olabilir. İşi bölme mantığı , sonuca gitmek için gerekli olan bütünleme ve koordinasyon işlerini sadece amirlere bıraktığı için , bölümlerde çalışanlar bütünlemeye yardımcı olma yerine kendi alanlarını , uzmanlık adına korumayı tercih ederler. İletişimin emir-komuta zinciri içerisinde olmasına ve özellikle yatay mekanizmalar ve ilişkilerin devreye sokulmamasına özen gösterirler . Bu modeldeki organizasyon yapılarının hiper rekabet ortamlarına gerek hız veya yenilik yapabilme becerisi açısından ayak uydurması olanaksızdır.
Türkiye’de TSE tarafından verilmekte olan ISO 9000 belgeleri ; sürekli iyileşme sürecinin başlangıç noktası olmaları gerekirken , sürekli bürokratikleşme ve hiyerarşik yapıyı tescil etme sürecine dönüştürülmüştür ve Taylor’cu yapıyı kurumsallaştırma işlevi görmektedirler.
Hemen-hemen tüm kalite geliştirme teorisyenleri ve uygulamacıları çalışanların katılımının gerekliliğinde ortak görüşe sahiptirler. Katılım , kalite geliştirme girişimlerinin insan kaynakları değerlendirmesi açısından en önemli ve olumlu öğesi yaklaşımın Taylor modeline kesin uymayan yanlarından biri , çünkü çalışanın düşünme ve öğrenme yeteneğinin olduğunu kabul edip , eğitimi olmasa dahi , benzer yöntemlerle problemi çözebileceğine inanıyor. Ancak genelde bu katılım bazı tekniklerle disipline edilmiş ve toplantı yapacağı zaman ve yer açık bir şekilde kalite çember olgusuna bağlanmıştır. Kalite çemberleri organizasyonu işe paralel yapılan bir aktivitedir. Üyeliği de gönüllülerden oluşması gerektiğinden işin entegral parçası değildir. Ancak işten kaynaklanan kalite sorunlarını çözme amacı ile toplantı yapılır . Konuları işle ilgili kalite iyileştirme sorunları ve projeleri dışına çıkamaz. Kalite çemberindeki roller , lider , rehber ve üye gibi tanımlanmıştır . Çemberler problem çözmede daha evvelden eğitilmiş oldukları teknikleri kullanarak kalite iyileştirme veya maliyet düşürme amacını güden önerileri yönetime sunarlar . Çemberler araştırma yapıp tavsiye sunan bir çalışma grubu gibi önerileri sunduktan sonra , kararı hiyerarşideki yöneticiler verir.
Çemberlerin asıl organizasyon yapısına paralel bir yapı oluşturması yukarıda yaptığımız eleştirilerin tekrar geçerli olacağı kanısını yerleştirir . Kalite çemberleri böyle bir düzende , Taylor modelini yaralamaya çalışan bir sistem diye nitelendirilebilir. Hiper rekabet ortamları için yeterli hız , esneklik ve yeni buluşlar yapıp onları uygulamaya koyma becerileri küçük artışlarla ve marjinal olarak oldukça zor geliştirilebilir . Bu ortamlarda katılımı kalite çemberlerinin dışına taşımak lazımdır. Bu değişimin da organizasyon yapısını çemberleştirmek ve hiyerarşiyi sıfırlamak . Bu tür organizasyonlara kendini yöneten takımlardan oluşan yatay organizasyon diyoruz.
Kalite geliştirme hamlelerinin özetinde de görüldüğü gibi tıpkı endüstri mühendisliğinde veya yöneylem araştırmasında olduğu gibi organizasyon ve işin teknik cephesinde kalma eğiliminde katkılar ağırlık kazanmaktadır. İstatiksel ve matematiksel yöntemlerle problemlerin çözümü kalite geliştirme programlarının değişim gündemi olarak kabul edilir. İşin özüne yoğunlukla teknolojik olarak bakılmakta ve iş , araçlar , teknikler ve hammaddeleri son ürün haline getiren yöntemler olarak düşünülmektedir. Teknolojinin tümüyle yönlendirildiği bir iş sürecini , insanlar mekanik bir süreç olarak göreceklerdir ve makinelerin bir uzantısı olarak yapacaklardır. Böyle bir senaryonun verimliliğe olacak ters etkileri en azından otuz yıldır tüm çıplaklığı ile ortada olan bir konudur.
Oysa işin teknik cephesi yanında sosyal ve psikolojik cepheleri de vardır . Ne yazık ki kalite geliştirme hamlelerinde , sosyal ve psikolojik cepheleri geliştirme uğraşı bazı teorisyenler tarafından değinilse de yüzeysel kalmaktadır . Halbuki bir sosyal bilinçlenme çerçevesinde değerlendirdiğimiz zaman , insanların diğer insanlarla çalışır olduğunun ve iş görmenin bir ilişki biçimi olduğunun rahatlıkla farkına varırız. İşi beraber de yapsalar ayrı da yapsalar iki ya da daha fazla çalışan arasında yapılmış bir anlaşma olarak görmemiz gerekir . Aynı ortamda karşılıklı etkileşimi sağlayarak , ana amacı bir işi bitirme veya bir hedefe ulaşma olan ilişkiler demeti sosyal sistemi oluşturur . Psikolojik kriterler olarak gene 1960’larda tanımlanan ; işte öğrenebilme , işin içeriğinin yeterince çeşitli olması , karar verebilme , sosyal iletişim , takdir görme , işi bir bütün olarak görme ve işin bir gelecek vaad etmesi , iş tasarımında dikkatle işlenmesi gereken özelliklerdir . Kalite geliştirme programları sadece teknik öncelikli değil , zengin bilgi birikimi olan sosyo- ekonomik sistem yaklaşımı ile bütünleşmelidir. Organizasyon yapısı sıfır hiyerarşi hedefine doğru yeni roller ve ilişkiler içeren bir sosyal sisteme oturmalıdır.
Tedarikçi ile müşteri arasındaki bağın maksimuma çıkarılması:
Yukarıda anlatılan kalite geliştirme hamlelerinden hiçbiri endüstriyel ilişkiler konusuna doğrudan veya dolaylı olarak değinmemiştir. Bu durumda kalite geliştirme teorisyenlerinin işçi veya işveren sendikaları konusunda kayıtsız olduğu sonucunu çıkartabiliriz . Halbuki Türkiye deneyiminde işçi sendikası tutumu açısından iki uç ilişki örneğini yaşamış bulunuyoruz . Bu deneyim Las-Petkim İş ‘in Brisa ile birlikte hareket edecek kalite geliştirme programına başlamış olması ve diğer uçta Kristal İş’in Şişe Cam’daki kalite geliştirme programına destek vermek bir yana , üyelerini kalite çemberlerinden çekmesidir. Brisa örneğindeki gibi bir sendika – yönetim ortak girişimi aslında literatürde “çalışma hayatı kalitesi” diye geçmiş programların en önemli özelliğidir. ABD’de ortak işçi – işveren komiteleri ile yönlendirilen geliştirme alanları kalite konusunun da dışına çıkmıştır. Uygulamalar General Motors ve UAW’nun yeni bir fabrika kurmasından , New York eyaletindeki Jannestown şehrinin yeniden ekonomik canlılığa kavuşmasına kadar uzanan gelişmelerdir. İskandinav ülkelerinde ve Almanya’da ise bu ortaklık kanunen tüm kuruluşlara işlenmiş ve işbirliği kurumsallaştırılmıştır. Norveç ve İsveç’de kurulu olan çalışma hayatı enstitülerinin etkinlikleri kendi ülkelerindeki iş barışını çok önceden sağladıkları için , yüzlerce şirketin organizasyon geliştirme programlarını katılımlı işbirliği ağları içinde yapmalarını sağlamaktadır.
Türkiye’de sendikalar , kalite geliştirme programlarına ortak edilmeli ve sıfır hiyerarşi hedefine doğru yapınacaklarını düşünmeye başlamalıdırlar.
Kalite geliştirme hamlelerinin genişletilerek aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi , toplam kalite kontrol yaklaşımının zaten birleşmekte olduğu tam zamanında ikmal ve yalın üretim yapan sistemler yanında , katılımlı kendini yöneten organizasyonlarla bütünleşmesini öneriyoruz . Böylece sıfır hiyerarşi hedefini ekliyoruz. Katılımlı organizasyon yapılarının ana birimi Kendini Yöneten Takım (KYT) olarak belirlenmiştir. KYT’ler küçük bir işletme gibi de tanımlanabilecek , işin bir bütün olan doğal kısmını yaparlar . Kendilerini , hiyerarşi olmayan , dışarıdan süpervizyon olmayan bir takım olarak nitelendirirler ve organizasyonların diğer kısımlarını da ağ gibi örülmüş takımlar kümesi olarak görürüler. Eğer hiper rekabet ortamlarında başarılı bir varolma uğraşı verebilecekse , organizasyon, yönetim becerisini tek veya çok az elde toplayamaz. Yönetim , yani planlama , organize edebilme , öncülük edip yön verme ve denetim , yaygın bir biçimde gerektiği yerde ve zamanında her çalışanın bildiği bir işlem olmalıdır. İş tasarımı sosyal ve psikolojik kriterler teknik kriterlerle eşit düzeyde nitelendirilerek yapılır. Takım üyeleri çok beceriklidir ve değişik işler yaparlar . Ödüllendirme beceri bolluğu ilkesine dayanır ve üyeler direkt kullanmadığı beceriler için de ek ücret alırlar . Başarı primleri ise takımın tümüne verilir.
Hem üyeler hemde takım bazında verilmesi gereken kararlar vardır ve karar verme sorumluluğu en hızlı karar gerektiren , yerinden karar ilkesine dayanır. Kendini yönetimden anladığımız , karar alma yetkisinin sorumluluğun olduğu kişi veya takıma verilmesidir. Takımların haftalık veya gerekiyorsa günlük toplantı yapma ihtiyaçları doğacaktır ve bu toplantılar karar oluşturmada kritik yer alırlar. Takımlar temsili demokraside uygulanan oy vererek karara gitme yerine katılımlı demokraside uygulanan rakiplerin incelenmesine , eleman seçim ve yetiştirmeye daha fazla vakit ayırır.
Sürekli yenilik ve sürekli öğrenme yeni felsefe ilkesi olarak alınır . Bu becerinin gelişmesi için organizasyon tasarımı da çalışanlar tarafından yapılmalıdır ve aynı sonuçlara varılsa bile her çalışanın yapıyı keşfederek tasarlaması katılımlı yapının kurumsallaşmasını sağlayacaktır. Kendi kendini keşfetme ilkesi kendini yöneten takımlara geçişin çok önemli ilkesidir. Çünkü arkasında yatan varsayım “mutlaka tüm çalışanların tekerleği yeniden keşfetmesidir” . Ancak sistemin tümünü yaratmak süreci içinde olarak , sistemin bütününü görebilme ilkesi organizasyonun dokusuna işlenir. Bütünü göremeyen bir çalışan , sürekli iyileştirmede gerekli olan girişimleri yapmakta çok zorlanacaktır.
Şekil’de görülen yatay koordinasyon ile proses mantığı içerisinde takımların herbiri ile ilişkisi bir örnek alınabilir. Temelinde proseslerin olduğu organizasyon yapısı , organizasyonu tek işlere ve kolay değiştirilebilir parçalara bölmek yerine işleri hızlandıracak proseslere böler . Böylece organizasyon ve iş tasarımında yeni bir bölme kriteri sözkonusu olmaktadır. Ancak proses bazlı bağlantı dokusu yaratmak şirketten şirkete değişebileceği gibi , tamamen ayrı bir düzen içinde de kendini yöneten takımlar barınabilirler.
Kalite geliştirme çabaları ABD’de İskandinav Ülkelerinde ve Kıta Avrupasında örneğin Almanya ve Hollanda’da yaygın şekşlde kendini yöneten takımlara dayalı yapılarla el ele gitmeyi öğrenmeye başlamışlardır. Örneğin Mercedes Benz ve Asea Brown Boveri 9 sene evvel kendini yöneten takımlar uygulamasına başladığını düşünürsek çok geç kalmadığımız anlaşılabilir.
Kendini yöneten takımların organizasyon ilkelerini futbol oyununun ilkelerine benzeterek daha kolay anlayabiliriz. Futbol takımı sahaya başarılı olmak için çıkar ve mutlaka bir rakiple doksan dakika kazanmak için uğraş verir. Doksan dakikayı sanki bir iş gününe benzetebiliriz. Oyun esnasında tüm yöneticiler ve teknik destek elemanları saha kenarındadırlar. Onların sahaya girmeleri sakatlık gibi bazı çok özel durumlar dışında düşünülemez. Oyun kuralları içinde teknik direktörün sadece bir tip müdahale yapma ; iki kez oyuncu değiştirme hakkı vardır . Bu olgu yönetim işlevinde “iki minimum kritik spesifikasyon“ ilkesini anlamak için güzel bir örnek teşkil etmektedir. Bu da sadece iki defa yapmasına izin verilen oyuncu değiştirmektir. Oyun sırasında sahadaki oyuncular daha evvelden alışılmış oldukları strateji ve oyun düzeni içinde hareket etmeye çalışırlar . Bu hazırlığı teknik direktör ve takımı yapar ve yaptırır . Oyun başladığı andan itibaren oyuncular sahada kendini yöneten bir takım gibi davranırlar.
Sahada ast-üst diye bir ayırım yoktur , sahada tüm oyuncular statü açısından eşittir. Kaptan hakemle ilişkilerde takımın sözcülüğünü yapar , bir amir değildir. Her oyuncudan becerileri doğrultusunda belirli özel görevler beklenir. Görevler arasında savunma, orta saha , forvet gibi bölümler arasında duvarlar yoktur. Bir forvet savunma yapabileceği gibi bir savunma oyuncusu da gol atabilir. Oyunun akışını okuyarak bu kararı kendisi verir . Oyuncuların kabiliyetleri doğal olarak eşit değildir ,ama her oyuncunun bir seviyede çok becerili olması beklenir. Çok beceriklilik ilkesi , sahanın gereken her yerinde işlev bolluğu yaratır. Oyuncular savunma , orta saha ve forvet diye bir statik düzen içinde maça başlasalar da , oyunun akışı içerisinde her oyuncu , bir oyun düzeni içerisinde her alanda oynayarak işlev bolluğunu uygular.
Bir organizasyona yukarıdaki ilkelerin çok benzerlerini uyarlamak mümkündür. Takım oyununa dayalı organizasyon yapısı , Taylor modelinin getireceği tüm sakıncalardan yoksun ve dünya şirketleri , kalite geliştirme programlarına takım oyunu oynama becerisini ekledikleri zaman hiper rekabet ortamlarına kendilerine güvenerek çıkıyorlar. Artık makine izdüşümündeki organizasyonlardan beyin izdüşümündeki organizasyonlara geçilmektedir. Organizasyonu tek işlevli ve kolay değiştirilebilir parçalara bölmek yerine , işlev bolluğu ilkesi ile işlev hakkındaki bilginin aynen beyinde olduğu gibi bütüne yayılması sağlanmaktadır. Düşünmeyi ve akıl kullanmayı anımsatan beyin benzetmesi işlev bolluğu ilkesi ile organizasyonlarda işlemsel hale gelebilir ve kendini yöneten takımlarla yeni ve dinamik yapılar kurumsallaşma sürecine girer .
Basık , Performans odaklı Organizasyon:
- Yatay ana prosesler
- Çok işlevli yetkilendirilmiş takımlar kademelerin azaltılması ve sıfır hiyerarşiye hazırlığı mümkün kılar
- Proses sorumlusu (bir takım olabilir),ana proses performansını idare eder .
- Takım hedefleri proses sonunda elde edebilecek kilit performans hedeflerine bağlanmalıdır.
- Destekleyici roldeki hiyerarşi
Hiyerarşik yaklaşım
- Dikey bilgi / karar akışı
- Çoklu kademeler
- İşlevsel depolar
- Sürücü kuvvet olan hiyerarşi
- Destekleyici roldeki prosesler
SONUÇ: Bu açıklamaların ışığında “0” hiyerarşiye geçmekte olan bir ara organizasyon şeması olarak düşünülmelidir. “0” hiyerarşi ortamında organizasyon şeması önemi ortadan kalkacaktır.
9.BÖLÜM
ÇAĞDAŞ YÖNETİM MODELİ
Bir şirketin gerçekten çağdaş bir yönetime sahip olup olmadığı şu sorulara vereceği yanıtlarla kolayca anlaşılabilir.
Müşteri beğenisi kazanan yeni, çeşitli ve farklı kesimlere hitap eden ürünler çıkarıyor mu? Bu faaliyetlerinde rakiplerine belirgin bir üstünlüğü var mı?
Müşterilere hatalı, kusurlu, eksik ürünler veriliyor mu? Hataları oluşmadan önleyen bir yönetim sistemi ve gerekli prosedürler var mı; bunlar gerçekten uygulanıyor mu?
Müşterilere ürün ve/veya hizmet söz verilen zamanda ve tam istenilen biçimde verilebiliyor mu?
Pazardaki gelişmeler ve müşterilerin eğilimleri rakiplerden önce tesbit ediliyor mu? Bu bilgiler kuruluşun tüm birimlerine anında ulaştırılıyor mu? Görüşler ve fikirler paylaşılıyor mu?
Şirketin herkes tarafından bilinen bir misyonu, amacı var mı? Bu misyon benimsenmiş durumda mı?
Her yıl veya belli dönemlerde yapılan planlar-programlar bu misyon doğrultusunda mı? Planın yapılmasına herkes katılıyor mu, yoksa planı kimileri yapmakla, kimileri uygulamakla mı yükümlü?
Her kademedeki çalışanın daha üst bilgi, yetenek ve üretkenlik seviyesine çıkmasını sağlayacak eğitim planları var mı?
Gerek bölüm içi gerek bölümlerarası problemlerin çözümünde grup çalışmaları yapılıyor mu; bu çalışmalar “göstermelik” düzeyde mi, yoksa günlük hayatın bir parçası haline getirilmiş durumda mı?
Tedarik kaynakları ile ilişkilere “işbirliği” anlayışı mı yoksa bir rekabet anlayışı mı hakim?
Şirketin yönetmelikleri veya prosedürleri işlerin gecikmesine, hatta bazı işlerin yapılmamasına neden oluyor mu?
Kişiler risk almak için yarışıyorlar mı; yoksa kısıtlı sorumluluk sınırları içinde kalıp olası bir başarısızlığa karşı güvence içinde olmayı mı yeğliyorlar?
Yöneticiler vakitlerinin büyük kısmını sistemleri daha etkin hale getirmeye, arkadaşlarını motive edecek ortamı mı hazırlamaya hasrediyorlar, yoksa kendi işleri ile “başlarını kaşıyamayacak” kadar dolular mı?
Bu sorunların büyük bir kısmına -hatta tümüne- olumlu yönde yanıt veren yöneticiler olabilir. Fakat önemli olan yöneticilerin sezgileri değil, gerçeklerdir. Gerçekleri ortaya çıkarmanın en emin yolu da “ölçmek”tir. Kaldı ki, ölçülemeyen bir şey, geliştirilemez de.. Ölçüm konusunun önemine değinmekle yetinip, çağdaş rekabetçi yönetimin özelliklerine geçelim.
Bu yazıda sık sık sözünü ettiğimiz düzeyde rekabetçi (World-Class) bir kuruluşun sahip olması gereken temel özellikleri şu dokuz ifadede toplayabiliriz.
- Müşteri odaklı
- Katılımcı
- Hedef birliği içinde
- Yüksek motivasyonlu
- Kaliteli işgücüne sahip
- Bilgi bazlı
- Planlı, programlı
- Dinamik
- Sorumluluğun bilincinde yönetim
Bir kuruluşun özelliklerini salt soyut kavramlarla ifade etmek elbette yeterli bir tanım getirmez. Yukarıda sıralanan özelliklerin hayata geçirilmesi ancak o kuruluşun temel faaliyetlerinde belli sistemlerin ve yaklaşımların uygulanması ile mümkündür. Şimdi de “World-Class” denilebilecek bir yönetime sahip olması için bir kuruluşun temel faaliyetlerinde neler yapması gerektiğini -çok kısa birer özetle- açıklayalım.
1.Pazarlama ve Satış
Pazardaki gelişmeleri ve müşterilerin ihtiyaçlarını en etkin ve hızlı biçimde tüm örgüte yansıtacak, müşteri adına düşünecek, “müşterilerin ihtiyaçlarını müşteriden de iyi bilen anlayışın geliştirilmesi. Rekabetçi yapılanmanın ve Toplam Kalite’nin başlangıç ve bitiş noktalarını oluşturan bu fonksiyonların kuruluşun tüm ürün, satış ve hizmet politikalarını yönlendirecek biçimde organizasyonu. Rekabetin temel kriteri olan kalite, maliyet ve termin bazında üstünlük sağlayacak unsurların ortaya çıkarılması ve güçlendirilmesi.
2.Tasarım ve Ürün Geliştirme
Rekabetin en önemli unsurlarından olan, çeşitli Pazar kesimlerine hitap edecek ürün çeşitliliği ve yeniliklerin kısa sürelerle müşterilere sunulması anlayışı içinde tasarım ve ürün geliştirme faaliyetlerine en ileri tekniklerin kazandırılması. (Bu tekniklere örnek olarak Quality Function Deployment: Kalite özelliklerinin tasarımda gerçekleşmesi ve Failure Mode, Effects and Criticality Analysis FMECA in Designt: Hata türü, etkisi ve kritikliğinin tasarım aşamasında analizi gibi, yüksek kaliteyi sağlayacak yöntemler sayılabilir.) Bu bağlamda, tasarımın bir “ekip faaliyeti” olduğunun bilincide olarak, gerekli prosedürlerin üretilmesi.
3.Mühendislik ve AR-GE
Üretimde kalite sorunlarının oluşmasını önlemek amacı ile, Process FMECA (Prosesler için hata türü, etkisi ve kritikliğinin analizi) tekniğinin mühendislik ve AR-GE çalışmalarında kullanılması. Yeni ürünlerin kısa sürede imalata alınabilmesini sağlamak üzere “eşanlamlı mühendislik” (Concurrent Engineeering) çalışmalarının başlatılması. “Sürekli gelişme”yi gerçekleştirmek amacı ile P-D-C-A (Planlı-Uygula-Denetle-Revize et) çevriminin en önemli halkasını teşkil eden mühendislik ve AR-GE faalitenin bu sistematik içinde yürütülmesinin sağlanması.
4.Üretim
Günümüzde geçerli olan temel kriterin “sıfır-hata” olduğu bilinci ile üretimin tüm kritik safhalarında İPK (İstatistiki Proses Kontrol) uygulaması. Gerek birey, gerekse grup bazında “oto kontrol” yaklaşımı ile kalitenin güvence altına alınarak muayene ihtiyacının asgari düzeye indirilmesi. Tasarım ve mühendislik fonksiyonlarında olduğu kadar üretim fonksiyonunun da “sürekli gelişme” amacı doğrultusunda çalışmalarını yürütmesi. Spesifikasyon limitleri ile yetinmeyip, kontrol aralığını sürekli daraltan, “hedef değerde” üretim yapan sistematiği kurmak.
5.Üretim Planlama;Malzeme Yönetimi
Girdi, yarı mamul stokların esasen (geniş anlamı ile) kalitesizliğin bir sonucu olduğu bilinci ile, bu stokların ortadan kaldırılması amacına dönük Just-In-Time (Tam Vaktinde Üretim) çalışmalarının başlatılması. Uzun vadeli bir proje olarak ele alınması gereken bu çalışmaların gelişme programlarının düzenlenmesi. Kalite yükseldikçe belirsizliklerin de azalması sonucu optimum stoklar düşerken, öte yandan stokları aşağıya çekerek kaliteyi yükseltmeye dönük zorlamanın yapılması.
6.Bakım
“Sıfır-hata”nın gerçekleşmesi için üretimde kullanılan tüm araç-gerecin de hatasız çalışmalarını sağlayacak biçimde Toplam Üretken Bakım (TPM: Total Productive Maintenance) uygulaması.
7.Satınalma
Kalitesiz bir girdinin üretim aşamalarında ilerledikçe kendi maliyetinin defalarca katı “kalitesizlik maliyetine” yol açacağı bilinci ile, gerekli kaliteyi güvence altına alacak tedarikçi sisteminin kurulması ve ilişkilerin bu doğrultuda geliştirilmesi. Periyodik olarak “tedarikçi denetim”lerinin yapılması ile sistemin etkinliğinin korunması.
8.İnsan Kaynakları Yönetimi
Çalışanları teşvik edici, katılım sağlayıcı, inisiyatif kullanmayı, sorumluluk almayı ve yenilikler yaratmayı teşvik eden bir İnsan Kaynakları Yönetim sisteminin kurulması, TKY’nin bütünlük gösteren ve tutarlı bir sistem olacak şekilde: eleman temini, oryantasyon, eğitim, kariyer, planlama, değerlendirme ve ücret sistemi öğeleri içermesi.
9.Mali Analiz
Kalite yükselirken maliyetlerin de düşmesi amaçlandığından, kalitesizliğin maliyetlerini ölçecek bir muhasebe sisteminin kurulması. Belli periyodlarla analizlerin yenilenmesi suretiyle yönetimin önceliklerinin belirlenmesinin sağlanması. Maliyet+kar=Fiyat anlayışının terk edilip, Fiyat-Kar=Maliyet anlayışının hakim kılınarak, “Hedef Maliyet” Cost Targeting) yönetiminin uygulanması.
10.Kalite Kontrol
Dar anlamlı kalite kavramından (spesifikasyonlara uyum; muayene; örnekleme ile hatalı olanı tesbiti, vb.) çıkarak, geniş anlamı ile kaliteyi (sıfır hata; sıfır stok; sıfır gecikme; minumum maliyet; vb.) gerçekleşmeyi hedefleyen Toplam Kalite örgütlenmesinin sağlanması.
11.Kalite Güvencesi
Kalite Güvencesi’nin tek bir departmanın faaliyeti olmaktan çıkarılarak, tüm örgütün sorumluluk taşıdığı bir yönetim anlayışı haline getirilmesi.
12.Organizasyon
Fonksiyonları birbirinden soyutlayan Taylor yönetiminden uzaklaştırılarak, işbirliğini geliştiren yönetimi hakim kılan organizasyonların gerçekleştirilmesi. İş zenginleştirmeyi, geniş sorumluluk taşımayı ve motivasyonu artırıcı, fonksiyonları birleştiren yöntemlerin uygulanması. Her kesimde rotasyonun gerçekleştirilmesi.
13.Bilgi Organizasyonu
Kararların ve denetimin etkin biçimde yürütülmesini sağlamak üzere verimli bir “Bilgi Organizasyonu”nun kurulması. Bu organizasyonun gerekli ve yeterli bilgileri tüm ilgili birimlere ve vakitli olarak iletilmesini sağlarken, bürokrasiyi ve kırtasiyeyi asgari düzeye indirmesi. Sistem basitleştirme yönetiminin istisnasız uygulanması.
14.Planlama-Hedeflerle Yönetim
Tüm örgütün amaç birliği içinde, faaliyetlerin planlı programlı biçimde yürütülmesini sağlayan Hedeflerle Yönetim (Policy Deployment) sisteminin kurulması
Toplam Kalite Yönetiminin ana ilkelerinden biri olan grup çalışmasının belirli bir problem üzerinde yoğunlaşarak uygulanması olarak çok genel bir şekilde tanımlanan “Kalite Çemberleri”, sorunların üzerine sistematik bir şekilde eğildiğinden, her zaman olumlu sonuç alınan bir çalışma şeklidir.
Kalite çemberleri herhangi bir işyerinde aynı işi yapan ya da aynı bölümde çalışan, sayıları 4 ile 10 kişi arasında değişen, haftada en az bir defa çalışma saatleri içinde toplanarak, iş ve işyerinde karşılaşılan problemleri saptayan ve çözüm yollarını araştıran gönüllü kişilerden oluşturulmuş gruplardır. Kalite Çemberleri, kendi deyimlerine dayanarak, işin kalitesinin yükseltilmesi, hataların ve aksaklıkların giderilmesi yönünde çalışmaların yaratıcılık becerisinden ve beyin gücünden yararlanılmasını içermektedir. Çember çalışmaları sonucu oluşturulan projeler bilimsel yollardan elde edilmiş verilere ve istatistiksel analizlere dayanılarak hazırlanır ve böylece uygulama sonuçları bakımından yönetime somut kanıtlar getirilmiş olur. Bunun doğal bir sonucu olarak, projelerin geçerliliği ve uygulama oranı da yüksek olmalıdır.
Kalite çemberleri kavramının şu beş önemli sosyal etkisi vardır:
- İşçilerin kişisel gelişmelerine yardım edecek bir eğitim sağlar.
- İşçilerin çalışma ortamlarını ve işlerini daha anlamlı kılmalarına olanak verir.
- İşçilerin hem beyin güçlerini, hem de bedensel güçlerini en verimli şekilde kullanmalarına yardımcı olur.
- Organizasyon içinde bir ekip ruhu yaratır.
- Yönetimin salt emredici rolünden başka destekleyici bir konuma gelmesini sağlar.
Japonya’da Kalite Çemberlerinin oluşturulmasında güdülen temel amaçlar şöyle sıralanmaktadır.
- Kuruluşun gelişmesine katkıda bulunmak
- İnsana saygıyı geliştirerek, işyerlerini yaşamaya değer, anlamlı çalışmaların yapılacağı bir ortam haline getirmek.
- Kişilerin yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkmasını sağlayarak, sonuçta sonsuz geniş olanak yaratmaktır.
Bu maddeler ek olarak kalite kontrol çemberi etkinliklerini yürütürken yararlı rehberler olan on madde de ilave etmek gerekir.
- Kendini geliştirme
- Gönüllülük
- Grup etkinliği
- Bütün çalışanların katılımı
- Kalite kontrol tekniklerinden yararlanma
- Çalışma ortamıyla yakından ilgisi olan etkinlikler
- Kalite kontrol etkinliklerinde canlılık ve süreklilik
- Karşılıklı gelişme
- Özgürlük ve yaratıcılık
- Kalitenin , sorunların ve gelişmenin farkında olma
Kalite kontrol çemberinin arkasındaki temel fikirler bu on maddede yer almıştır. Şimdi bunların bazılarını açıklayarak devam edeceğim.
GÖNÜLLÜLÜK
Gençlerimizden bazıları , yani savaş sonrası kuşak, başkalarına çok bağımlı hale geliyor .Başkaları tarafından öyle yapmaları söylendiğinden , işlerini istemeye istemeye yaparlar . :Temel düşünce , çalışmaları istenmedikçe çalışmayacaklarıdır ve maalesef bu iradesizlik ve bağımlılık giderek belirginleşmektedir. Davranış bilimleri uzmanları insan yaradışıyla ilgili değişik ve genellikle karışık tanımlamalarla ortaya çıkabilirler , ancak ben bir mühendis olarak basit bir cevap veriyorum . Makineler ve hayvanlar , insanlardır farklıdır. İlk farklılık insanların kendi iradelerine sahip olmaları ve işleri isteyerek yapabilmeleridir . Eğer öyle yapmaları söylendi diye iş yaparlarsa makinelerden ve hayvanlardan bir farkları kalmaz . İkinci farklılık insanların kendi kafalarını kullanabildikleri gerçeğindedir. Düşünürler , bilgiyi depolamak , fikir üretmek için beyinleri vardır.
KENDİNİ GELİŞTİRME
Kendini geliştirme , tam anlamıyla birinin kendini incelemesi demektir . Biz her zaman toplam kalite kontrolün gelişmesine yardımcı olmak amacıyla eğitim ve yetiştirme yoluyla insanların yeteneklerini yükseltmeye önem verdik . Eğitim düzeyi Japonya’da yüksektir ve eğer eğitim , öğrenim ve kendini anlamanın devam etmesine izin verilirse , insanların yetenekleri düzgün bir şekilde yükselecektir. Ancak okulu bıraktıktan sonra öğrenmeyi durduran çok sayıda kişi vardır.
KARŞILIKLI GELİŞME
Bu temel amaçlarla bağlantılı olarak Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği (JUSE) tarafından 1970’de yayınlanan “General Principles of the Quality) Control Circles” adlı dergide değinilen amaçlar ise;
Ustabaşının liderler ve atölye yönetmedeki yeteneklerini geliştirmek, kişileri, kendilerini geliştirme yönünden teşvik etmek.
Üretim sürecinin çeşitli aşamalarında görev alan tüm çalışanlarının motivasyonları yükseltmek ve sorunlara daha duyarlı hale getirmek.
Toplam Kalitenin genel müdürden niteliksiz işçiye kadar tüm organizasyonda benimsenmesini sağlamak.
Bu amaçlara ulaşılması ancak grubun tüm üyelerinin gönüllü katılımları ve kişisel çabalarıyla mümkün olabilir. Bu uğurda yöneticiler de üzerlerine düşeni yapmalı ve üyelere destek olmalıdırlar.
Kalite çemberleri Japonya’dan Afrika’ya ve Avrupa’ya yayılmıştır. Bu ülkelerde Kalite Çemberlerinden hedeflenen amaçlar “Kalite”, “Verimlilik”, ve “Motivsayon” kavramları üzerine yoğunlaşır. Bu amaçların tanımı şöyledir:
Verimlilik: Düşük kalite ve getirdiği yüksek maliyet eğiliminin önlenmesi, hataların azaltılarak verimliliğin yükseltilmesi, çemberde beklenilen sonuçları oluşturur. Bunun için çalışanın beyin gücü ve yaratıcılığı harekete geçirilmelidir.
Motivasyon: Kalite Çemberlerini uygulayan çalışanların motivasyonlarının yükseldiği gözlenmiştir. Bunun en belirgin sonuçları devamsızlığın azalması ve işçi devri oranındaki düşüş olarak kabul edilebilir.
Kalite Çemberlerinin amaçları olarak kabul edilen kalite-verimlilik ve motivasyonu daha detaylı olarak inceleyecek olursak aşağıdaki durum ortaya çıkar.
Kalite Çemberi üyelerinin iş ve işyerleriyle ilgili problemlerini belirlemek, analiz etmek ve çözüm yollarını araştırmak konusunda teşvik edilmesi ve sonuçta etkin bir takım ruhu gerçekleştirmek.
- Kalitenin geliştirilerek, hataların azaltılmasını sağlamak.
- Kişileri etkin bir katılmayla yaratıcı yeteneklerin ortaya çıkması yönünde özendirmek.
- Organizasyondaki ast-üst ilişkilerini geliştirerek haberleşmeyi daha etkin bir hale getirmek,
- Kişilerin liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin gelişmesine katkıda bulunmak
Kalite Çemberleri, işçileri ve çevrelerini etkileyebilecek kararlara katılma açısından teşvik edici bir sistemdir. Üyeler bir taraftan, aldıkları eğitim sonucu iş ve işyerleriyle ilgili sorunları bulup, çözüm yollarını araştırırken diğer taraftan, kendi kişisel gelişmelerine de katkıda bulunmaktadırlar.
Bir işletmede Kalite Çemberleri uygulaması sonucu ortaya çıkan çok yönlü yararlar şu şekilde sıralanabilir.
Kalite Çemberleri üyelerin kendi kişisel amaçlarıyla örgütsel amaçlarının dengelenmesinde önemli rol oynar. Her insan sorunları saptamak ve bunlara başarılı çözüm yolları bulmak arzusunu içinde taşır. Bunun yanı sıra kendi geleceğini kendinin belirlemesi konusunda da isteklidir. Yönetime katılma araçlarından biri olan Kalite Çemberleri bu isteğin doyurulması konusunda önemli bir rol oynar. Dolayısıyla üyeler bu isteklerini elde etme şansını gördükçe örgüte daha paralellikte gerçekleştirmeye çalışırlar. Sorunlara çözüm üreten üye, çevresinin ve özellikle de üst yönetim ve çalışma arkadaşlarının övgülerini aldığında elde ettiği hazla konuya olan ilgisini artırır. Böylece Kalite Çemberleri bir kuruluşta kişisel amaçları için çalışan işçilerin bu amaçlarını en uygun koşullarda gerçekleştirebildikleri örgüte ve onun amaçlarına yönelmeleri sonucunu doğuracaktır.
Kalite Çemberlerinin çalışanlara sağladığı üstün moral gücü sonunda devamsızlık ve işten ayrılmaların azalması söz konusu olacaktır.
Kalite Çemberleri çalışmasında, üyelere ne yapacakları söylenmez, ancak yol gösterilir. Çünkü bu çalışmanın temelinde bir işle ilgili sorunların çözümünü en iyi biçimde o işi yapanın başarabileceği fikri yatar. Katılımcı ve demokratik bir çalışma ortamı yaratılarak nitelik ve nicelik yönünden daha yüksek bir üretim düzeyine ulaşılması sağlanır.
Kalite Çemberleri, yeni teknolojilerin yerleştirilmesi, yeni üretim alanlarının açılması gibi konularda, hem oluşabilecek sorunların çözümünde hem de çalışanlara yeniliklerin kabul ettirilmesi yönünde yardımcı olur. Çalışanlar kendilerini yeniliklerin bir parçası hissettiklerinde, olaylara çok daha çabuk uyum gösterirler ve karşı koymazlar.
Yönetimle işçiler arasındaki haberleşme kanallarının etkin ve açık olarak çalıştığı bir işyeri ortamında kişiler örgüt içindeki oynadıkları rolü daha fazla anlamaya başlarlar. Çatışmalar en düşük seviyeye inerken ortak çözüm arayışı gruplara hakim olur. Kişiler şahsi beceri ve hünerlerini geliştirme fırsatı bulurken aynı zamanda kendilerini kuruluşun amaçlarına katılmaya ve daha fazla sorumluluk almaya istekli hissederler.
İşletmelerde günlük faaliyetlerde Kalite Çemberlerinin uygulanmasıyla, daha etkin çalışan kişilerden oluşan etkin bir organizasyon yapısı ortaya çıkar. Böylece bir organizasyon yapısı içinde çalışanlar, karşılıklı ilişkilerde samimi fakat ölçülü, destekleyici ve yardımcı, başkalarının menfaatlerini de gözeten duyarlı ve saygılı, diğer çalışanların bilgi ve becerilerine güvenme özelliklerini geliştireceklerdir. (6)
Kalite Çemberlerinin işleyişi, üzerinde çalışılmış ve sonuç alınmış kural ve yöntemlerin düzenlenmesi ile gerçekleştirmektir. Bu işleyiş birbirini tamamlayan iki unsurdan oluşur. Bu unsurlar sosyal işleyiş biçimi ve çemberlerin çalışmalarında kullanılan problem çözme teknikleridir.
Çemberlerin dört ile on kişiden oluştuğunu daha önce belirtilmiştir. Çemberlerin başarılı olmasında düzenli bir şekilde bir araya gelerek çalışmak esastır. Çember toplantılarının arası açıldığında motivasyon azaldığından, sonucun olumlu olması beklenmemelidir. Kalite Çemberlerinde hataların sonuçları düzeltmeye uğraşılmaz, sorunların nedenlerini araştırma ve çözüm bulma üzerinde yoğunlaşır. Bu çalışmaların daha etkin olması için çember dışı kişi ve kuruluşlardan da destek alınabilir.
Çember dışı ilişkiler şöyle gruplandırılabilir:
Çember elemanlarının yetkisini aşan kademelerde incelemeler yapabilmek için, bu kademelerin yöneticilerinden yardım istemek,
Bilgi, veri ve gerekli dokümanları sağlamak için diğer çalışanlarla ilişkiye girmek,
Gerekli görüldüğünde, işletmenin bir uzmanının bazı çember toplantılarına katılmasını sağlayarak, ondan konu ile ilgili bilgi almak,
Anket, görüşme, deney ve araştırma yapmak gerektiğinde, çemberin ait olduğu servisteki çember üyesi olmayan diğer çalışanlarla ilişkiye girmek,
Eğer sorunun analizi gerekiyorsa, aynı ilişkileri diğer servis çalışanlarıyla kurarak gerekli bilgi ve verileri elde etmek
Kalite Çemberi çalışması yapan gruplar, tüm çalışmaları belli bir plan dahilinde ve bir sistem şeklinde gerçekleştirirler. Bu sistem dört basamaktan oluşur. Bu basamaklar bir şema olarak gösterilebilir.
Kalite Çemberi çalışmaları sırasında problemlere çözüm aranırken bir takım teknikler uygulanır. Problem çözme teknikleri olarak adlandırılabilen bu teknikler dünyada “7 yeni yaklaşım” diye bilinirler ve yönetsel problemlere ilişkin çözüm tekniklerinin en çok kullanılanlarıdır. Bunlara ek olarak her zaman etkili bir yöntem olan ve diğer tüm tekniklerde kullanılabilen “Beyin Fırtınası” da kullanılır.
Problem çözmede kullanılan bu teknikler oldukça basittir ve bu nedenle de herkes tarafından rahatça algılanıp başarıyla kullanılabilirler. Bu problem çözme teknikler ileride Toplam Kalite Eğitim bölümünde incelenmiştir.
Bir problem çözerken başarıya ulaşmak için iki unsur çok önemlidir. Bunlar:
- Kullanılan problem çözme tekniklerine güvenilmesi
- Kuralların büyük bir titizlikle uygulanması
Şimdi de kalite kontrol çemberi aşamalarını şöyle sıralayabiliriz:
- Konuya karar verme ,hedefleri belirleme
- Bu belli konunun seçilme nedenlerini açıklama
- Şimdiki durumu değerlendirme
- Analiz , nedenleri araştırma
- Düzeltici önlemleri belirleme ve yerine getirme
- Sonuçları değerlendirme
- Standartizasyon , yanılmaların önlenmesi ve tekrarın önlenmesi
- Sonradan akla gelen düşünceler , geriye kalan sorunların dikkate alınması
- Gelecek için planlama.
“Kalite kontrol çemberi aşamaları” olarak adlandırdığımız bu dokuz madde başlangıçta kalite kontrol etkinliklerinin bildirimini daha kolay hale getirmek için tasarlanmıştı. Ancak maddelerin içeriği bundan çok daha fazladır . Eğer her bir çember bu adımları yakından izlerse , sorunlar halledilebilir; bu dokuz madde artık sorun çözmek için kullanılır.
Kalite kontrol çemberleri bu dokuz madde tarafından önerilen çizgiler boyunca etkinliklerini sürdürürler ve hedeflerine eriştikleri zaman kalite kontrol çemberi konferanslarında tecrübelerini herkese açıklarlar . Şüphesiz yaptıkları konuşmalar bu dokuz madde tarafından belirlenen taslağı izler.
Kalite kontrollerde , şüphesiz sonuçlar önemlidir ancak izlenen yol daha önemlidir. Kalite kontrol hikayesi yoluyla hedeflere ulaşma ve problem çözme yöntemlerini somut bir şekilde inceleyebiliriz – Onlar analitik midir ? Bilimsel midir? – gibi .Ayrıca ilgili kişilerin çabalarını , düşünce , coşku ve azimlerini değerlendirebiliriz. Bazı kişiler kendi tecrübe , altıncı his ve cesaret duygularına güvenirler. Ara sıra başarılı olabilirler fakat böyle bir başarı tekrarlanamayacağı gibi , başarısızlık durumunda tekrarın önemi de olamaz . Bu nedenle de, kalite kontrol etkinlikleri kalite kontrol çemberinin dokuz adımını yakından izlemelidir.
Üyeler sorunlarını çözmeye devam ederken , daha önce öğrendikleri neden – sonuç diyagramları ve Pareto şeması gibi yöntemler giderek yetersizleşir. Daha fazla çalışmak ve kalite kontrolün yedi aracına hakim olmak isteyeceklerdir. Hatta öğrenmek için daha ileri yöntemleri seçebilir ve fizik , kimya , elektronik ve kendi işleriyle yakından ilgili diğer dallarda bilgi edinebilirler.
Kalite kontrol çemberi etkinliklerinde bir sorunu gerçekten çözme deneyimi çok önemlidir. İnsanlar bu çeşit tecrübe yoluyla gelişir. Yeni bilgi edinme prosesini tekrarladıkça yeteneklerini daha da gelişir ki , üniversitede yetişmiş mühendisler tarafından halledilmeyecek sorunları bile hallederler.
Burada “gözetimle ilgili işlevler” terimi idareciler , bölüm amirleri ve kısım şefleri , mühendisler ve belli bir kalite çemberinin diğer amirleri çalışma arkadaşları tarafından gerçekleştirilen işlevleri göstermek için kullanılır .Kalite kontrol çember etkinliklerinin gönüllülüğü esas aldığı doğrudur , ancak bunlar şirket içinde yürütürler . Bu nedenle gözetimle ilgili işlevleri yerine getiren kişiler bu etkinlikleri desteklemezse , etkinlikler başarılı olamaz.
Kalite kontrol çemberi etkinlikleri üst ve orta kademe yöneticilerin işlerindeki durumlarını yansıtan bir aynadır. Kalite kontrol konusunda coşkulu olan bir genel müdür şirketindeki başarılı kalite kontrol çemberi etkinliklerine güvenebilir. Eğer bir bölüm amiri herhangi bir nedenden ilgisizlik gösterirse , o bölümün kalite kontrol çemberi etkinlikleri zarar görecektir.
Gözetimle ilgili işlevlerde bulunanlar için bazı kurallar aşağıda verilmiştir.:
Kalite kontrol ve toplam kalite kontrolü gayretle öğrenin ve bunlara destek verin .Kalite kontrol işini alışkanlık haline getirin.
Kalite kontrol çemberi etkinliklerine destek verin ve gerektiği zaman önderlik yapmak için hazırlıklı olun . Kalite kontrol çemberini öğrenmek için , şirket içinde ve dışında kalite kontrol çemberi konferanslarına ve ilgili diğer toplantılara katılın.
Kalite kontrol çemberi etkinliklerinin gönüllü etkinlikler olduğunu hatırlayın . Müdahale etmek amacıyla fikrinizi açıklamayın ve etkinliklerin kendi adımlarıyla ilerlemesine izin verin . Sizin için çalışan insanlara güvenin . İnsan doğuştan iyidir , düşüncesini benimseyin .
Kalite kontrol çemberi etkinliklerinin yürütmenin nedeni insana saygıdır. Çemberlerin amacı insanların yeteneklerini geliştirmektir. Bu , sırayla ilgili bireylere ,bölümlere ve şirkete yardım edecektir. Kalite kontrol çemberi hiçbir zaman sadece şirketin menfaati için yürütülemez.
Bir işyeri var olduğu müddetçe kalite kontrol çemberi etkinlikleri devam ettirilmelidir. Şu an geçerli olan geçici bir heves değildir.
Kalite kontrol çemberleri için desteğinizi sözle değil hareketle gösterin. Hedeflerini belirlerken , örgütsel yapılarını oluştururken , eğitim planlarını yaparken , kalite kontrol seminerlerini ya da konferanslarını düzenlerken ve şirket dışına eleman gönderirken onlara yardım edin.
Kalite kontrol çemberleri yılda en az iki kere ve tercihen haftada bir kere toplanmalıdır. Ayda sadece bir kez toplanan çember uyuyan bir çemberdir. Bazı çalışanlarınız daha sık toplanmak isteyebilirler. Onların gözetmeni olarak , “Şimdi çok meşgulüz , bu hafta toplantı yapmayın” demeyin . İşyeri ne kadar meşgul ise , Kalite kontrol çemberi toplantısı yapmakta o kadar uygun hale gelir .
Kalite kontrol çemberi etkinlikleri şirketin günlük işlerinden ayrı tutulamaz. Bazıları Kalite kontrol çemberini ilave bir yük olarak düşünür. Bu düşünce şüphesiz yanlıştır ve gözetimciler bunu düzeltmek için bir yol bulmalıdır.
Asil sonuçlar elde etmeye çalışmayın , önce inceleyin. Ustabaşılar ve işçiler çember etkinlikleri yoluyla daha iyi yetişmiş bir hale gelecekler ve çok geçmeden sonuçlar dikkate değer olacaktır. Gözlemciler olarak sabırlı olmalısınız. Çember etkinliklerini büyütüp geliştirmek için zaman tanıyın .
Gözetimciler olarak verecek çok şeyiniz vardır. Çemberlerin başlatılmasına yardım edebilirsiniz , etkinlik planlarını ve raporlarını kontrol edebilirsiniz. Ayrıca onların toplantı yapacak yer ve zaman bulmasına yardım edebilirsiniz. Gerektiği zaman fazla mesai ücreti temin edebilirsiniz. Ödüllerin kazanılmasını ve önerilen gerçekten kabul edilebileceği kanallar yaratılmasına yardım edebilirsiniz.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder