7.BÖLÜM
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE PERFORMANS ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME SİSTEMLERİ
Toplam Kalite Yönetimi sadece kaliteyi ve verimliliği öngören bir sistem değildir. Bir sistem içinde bir örgütün ve onun etkinliklerin tüm yönlerinde ; insan davranışlarında , süreçlerde uygulanan yöntem ve tekniklerde , çalışma ortamında , ürün ya da hizmette , yani bütünüyle örgüt kültüründe sürekli gelişim için değişimi esas alan bir felsefedir.
Toplam Kalite Yönetimi (TKY)en genel ifadeyle şöyle tanımlanmaktadır: Toplam Kalite Yönetimi ,müşteri tarafından tanımlanan kaliteye öncelik verilerek kuruluşun ürün ve hizmetleri yanında yönetimin de kalitesini ve verimliliğini artırmayı hedefleyen bir çalışma ya da yönetim uygulamasıdır.
Toplam Kalite Yönetimi ‘nin temel görüşlerini sıralarsak:
- TKY gelişime yönelik sürekli değişimi temel alır, başarısı değişimden geçer .Bu değişim yönetsel , davranışsal ve teknik alanlarda sürekli eğitim ile sağlanır.
- TKY sürekli daha iyinin arandığı bir süreç olarak tanımlanabilir. Bu sürecin öncelikleri kuruluşun rekabet üstünlüğü kazanması, sürekli büyümesi , olanaklarının artırılması ve artan olanaklarla çalışanların yaşam koşullarının iyileştirilmesi , yönetim-çalışan-sendika ilişkilerinde ortak çıkarlara dayalı sağlıklı bir işbirliğidir.
- TKY , müşteri isteklerini ve gereksinimlerini kuruluşun amacı olarak görür. Bu çerçevede , müşteriyi hoşnut etmek için en uygun ürünleri tasarımlayarak , hammaddeden müşteriye uzanan ikmal ,üretim , pazarlama , satış ve satış sonrası hizmetlerden oluşan tüm etkiler. Zincirinin her halkasında , kalite , mükemmellik ve verimlilik standartlarını yakalayarak , bu ürünleri en uygun fiyatla pazara sunmayı hedefler.
- TKY’ da müşteri sadece son ürünü satın alan kişi değildir. Müşteriler , dış tedarikçilerden başlayıp , sistem süreci içindeki her işlevsel ve destek grubundaki iç müşteriler (bir önceki alt sistemden iş alan her birim ya da ikisi ) ve dış müşterilerdir. Dolayısıyla her müşteri kendinden bir sonraki alıcıyı yani müşteriyi hoşnut etmekle sorumludur.
- TKY , geleneksel yönetimlerden farklı bir “kalite-verimlilik-maliyet-kar”yaklaşımı izler. Kaliteye öncelik verilerek , verimlilik artırılacak , maliyetler düşürülecektir. Yüksek kaliteli ürünler daha düşük fiyatlarla tüketiciye sunularak pazar payı ve kar artırılacaktır.
- TKY ‘de gelişme kaynağı , teknoloji olanakları dışında “ kalite için çalışan insan” dır . Kalite için çalışan insan yaratmak, önce yöneticiden geçer . Yönetici önder olmalıdır. Önce kendisi kalite ve verimlilik için değişimin gücüne inanmalıdır. Yönetimin de , çalışanları ortak amaç ve çabada birleştirilebilecek güveni ve şeffaflığı sağlamalıdır.
- Çalışanları devreye sokmak için insan kaynağının yaratıcılığını , yenilikçiliğini ve katılımcılığını güçlendirmek gerekir. Eğer gelişim ve değişime dayalı kalite bilinci çalışanlara anlatılabilirse , çalışanlar ve yönetim arasında ortak amaç ve isteklere dayalı bir bağımlılık ilişkisi kurularak herkese bu uğraşa katılma isteği ve olanağı kazandırılabilirse , TKY ‘nin felsefesine uygun bir örgüt ortamı yaratılabilir.
- Bu ortam içinde çalışanlar , isteklerini , beyinlerini , yüreklerini ve çıkarlarını kurumun gelişmesi için bir araya getireceklerdir.
- Bu ortamı yaratmak davranışlarda ve olanaklarda gerekli değişimi sağlayacak nitelikli ve sürekli bir eğitim ve özendirmeden geçer. Eğitimler , müşteriye odaklı kaliteli ve verimli üretmenin teknik ve yöntemlerini öğretmenin yanı sıra çalışanların ve yöneticilerin kuruluşa ve dış çevreye bakış açılarını amaca uygun olarak değiştirmeyi amaçlamalıdır. Eğitimlerin başlıca konuları bilinçlendirme , beceri geliştirme , takım çalışmaları , yönetime katılım .
- Değişimi ve gelişimi özendirecek ödüllendirme sistemleri de TKY nin başarısını sürükleyici bir başka araçtır
- TKY ‘de uygulamaların sürdürülmesi önemli bir sorundur. İlk yılların enerjisi ve kolay başarıların sonrasında , uygulamaların yeni güdülerle ve güçlerle desteklenmesi gerekir. TKY‘nin sürekliliği ve başarısında değerlendirme – geri bildirim – denetim bu açıdan önem taşır.
Toplam Kalite Yönetiminin yukarıda açıklanan temel görüşleri ana başlıklar halinde özetlersek :
- Liderlik ve Örgütlenme
- Kalite ve Verimliliği Hedefleme ve Planlama
- Bilinçlenme ve Katılımcı Yönetim
- Ödüllendirme
- Geri Bildirim – Düzeltme – Sürdürme
Ancak bu sıralamada bu zamana kadar sözü edilmeyen , oysa her yönetim anlayışında asal olan bir eksik vardır. Bu da:
Performans Ölçme ve Değerlendirmedir.
Temel Felsefesi gelişim ve değişime dayalı bir yönetim biçiminde ölçme ve değerlendirmenin rolü yadsınamayacak bir ağırlıktadır. Bu gerçeğin kanıtı ölçümlerin kendi başlarına bile zaten bir gelişme kaynağı olmasıdır. Sürekli hedefleyen bir yönetim biçiminde , gelişime yönelik plan ve hedefleri saptamak , kuruluşun mevcut ve potansiyel sorunlarını önceden belirleyerek gelişme gerektiren alanları belirlemek , gelişime yönelik uygulamaları değerlendirmek , gelişimin destekleyici gücü olan özendirme ve ödüllendirme sistemlerine taban oluşturmak , iyi tasarımlanan ve uygulanan ölçme ve değerlendirme sistemlerinin sağlayacağı olanaklarla gerçekleştirilebilecek görevlerdir.
TKY ‘de performans ölçümlerini açıklamaya geçmeden önce DEMİNG ‘in TKY ‘yi açıklayan yaklaşımına bir bakalım .
Günümüz iş dünyasında hızla değişen koşullar , TKY ve benzeri pek çok yeni yönetim biçimi arayışları yanında , kuruluşların gelecekte nasıl bir performans göstermesi gerektiği sorusuna da ortaya koymuştur . Geleceğe yönelik beklentiler ve gereksinimler , örgütlerin performans anlayışını belirlemeye başlamış ve bu performansın yönetimi de klasik performans yönetimine göre kıyafet değiştirme sürecine girmiştir.
Bu kıyafet değiştirme TKY ‘de çarpıcı bir biçimde ortaya çıkmıştır. TKY ‘de performans yönetimi ve performans ölçüm ve değerlendirmesi de çok doğal olarak bu değişime uyum sağlamıştır.
TKY ‘nin itici gücü olan değişim ve gelişim , performans yönetiminin de temel ilkesi olmuştur . Bir kuruluşta gerçekleştirilen gelişmeler ölçüm ve denetimlerin itici gücü olduğu gibi , sağlıklı ve amaca uygun olarak yapılan ölçüm ve denetimler de gelişmelerin destekleyicisidir. Gelişmeye yönelik ölçümler daha büyük gelişmelere , sonunda eğer varsa mükemmelliğe ulaşmanın yolunu açacaktır.
- TKY ‘nin felsefesini oluşturan , müşteri egemenliğini temel alan kalite ve verimlilik anlayışı , değişim, değişim ve sürekli gelişim inancı örgütün performans anlayışına yerleştirilmelidir. Performans ölçümlerinde temel alınacak boyutlar öncelikle Kalite – Verimlilik – Yenilik olmalıdır.
- Performansı kalite – verimlilik – yenilik boyutlarında geliştirmek için kuruluşun vizyonu , değer yargıları , var oluş amacı , görev tanımı bu anlayışla yeniden belirlenmeli , uzun dönemli hedefler açıkça saptanmalıdır . Bunlar stratejik planlara dökülmeli ve bunlara uygun orta ve kısa dönemli amaçlar saptanmalıdır . Bu çalışmalar performans ölçme ve değerlendirme sistemlerine temel oluşturacaktır.
- Ölçülen sisteme ait olan herkesin bu sistemin tasarımına ve mümkün olduğunca uygulanmasına katılımı sağlanmalıdır. Katılımcı yönetim uygulamaları ile kuruluşun görev tanımından , planların hazırlanmasına hedef ve amaçların belirlenmesine kadar ortak görüş ve onayın oluşturulması gerekir .
- Performans ölçüm ve denetimlerinde geri bildirim düzeninin sağlıklı olarak işletilmesi çok önemlidir. Sistemin sağladığı bilgilerin kararlara ve eylemlere dönüştürülmesi için değerlendirme sonuçlarının doğru yerlere , doğru zamanda iletilerek , hedef ve amaçlarda plan ve programlarda düzeltici ve geliştirici adımların atılmasına olanak sağlanmalıdır .
- Değerlendirme sonuçları tüm çalışanlara aktarılmalıdır . Özellikle TKY’ nin başarısını belirleyecek rekabet edebilirlik , müşteri doyumu ile ilgili performanslar çalışanlara ayrıntılı olarak açıklanmalıdır.
- Performans ölçümleri performansın geliştirilmesinde önemli bir güdüleyicidir. Çalışanların başarı gereksinimlerini karşılayacak ödüllendirmeler ancak sağlıklı ölçümlere dayalı olarak yapılırsa yararlı olur ve çalışanlar da iyiye ulaşmaya özendirir . Bu nedenle ölçüm sistemleri , bireysel – toplu , parasal – parasal olmayan özendirici sistemlerle mutlaka desteklenmelidir.
- Ölçümler tüm örgüt düzeyini kapsamalı , mümkünse en alt birimlere indirilmelidir . Toplam Kalite Yönetimi işletmenin yatay ve dikey boyutlarındaki etkinlik alanlarında uygulanacağına göre , ölçümlerin de bu ayrıntıda tasarımlanması uygundur .
- Kullanılacak ölçüm tekniklerine gelince ;hiçbir ölçüm sisteminde tek bir tekniğe ya da birkaç göstergeye bağlılık aranmaz. En iyi ölçüm sistemleri amaca en uygun olanlarıdır . Kuruluşlar kendi gereksinimlerine uygun teknikleri kendi çabaları ile geliştirebilirse daha başarılı olurlar . Bu nedenle ölçüm tekniklerine kalıplaşmış sınırlar getirmemek gerekir, ölçüm sistemleri nesnel – öznel , nitel – nicel , kapsamlı – dar , esnek – katı , fiziki – sosyal özelliklerinden herhangi birini taşıyabilir.
Klasik kontrol amaçlı ölçüm tekniklerinden hala yararlanılmakla birlikte , geliştirilen pek çok yeni teknik vardır . Bu teknikler içinde kuruluşun gereksinimlerine yanıt verenler aynen uygulanabilir, yoksa eklemeler ve düzeltmelerle kuruluşa uygun bir yapıda yeniden düzenlenebilir. Bunların dışında , sistem tasarımcıları kuruluşun gereksinimlerine göre bir dizi gösterge geliştirerek ve bu göstergeler arasında istenen yönde bağıntılar kurarak çok yönlü sistemler geliştirilebilir.
Geliştirilmiş teknikler arasında en yaygın uygulama alanı olanlar şunlardır:
- Toplam Faktör Verimliliği
- Çok Yönlü Performans Ölçümü
- İstatistiki Performans Kontrolü
- Objektif Matris Yöntemi
- Amaçlara Göre Yönetim
- Maliyet – Yarar Analizi
- Finansal Analizler
- Sapma Analizleri
Ölçüm ve değerlendirme sistemleri şu üç soruyu yanıtlamalıdır .:
- Neredeyiz ?
- Nerede olmalıyız ?
- Başka nerede olabiliriz ?
Bu sorulara alınan yanıtlar , kuruluşta alınan karaların ve yapılan çalışmaların olumlu ya da olumsuz sonuçlarını , nedenlerine de inerek açıklar, geleceğe yönelik girişimlerin neler olması gerektiğini , bu girişimlerden beklenecek başarı düzeyleri için hedefleri gösterir , yani performans yönetimine ışık tutacak bilgileri ortaya koyar . Bu sorulara sağlıklı yanıtlar alabilmek için ölçüm sistemleri sistematik olarak hazırlanmalı ve uygulanmalıdır. Neyin niçin nasıl ölçüleceği açık ve kesin olarak belirlenmelidir.
Ölçüm sistemlerinin tasarımlanmasında izlenecek yaklaşım aşağıda açıklanmıştır.(Şekil – 9 ) :
- Ölçümü Yapılacak Sistemin Tanımlanması : Bu ilk aşamada kuruluşun vizyonu , değerleri , görev tanımı , uzun ve orta dönemli hedefleri , stratejik plan ve programları , TKY uygulamasına paralel olarak ortaya konulur . Kuruluşun mevcut durumunun belirlenmesi için girdi – çıktı analizleri yapılır , süreç ve işlemler , kaynaklar örgütün kuvvetli ve zayıf yönleri , iç ve dış çevre ilişkileri ile ilgili ayrıntılı bilgiler toplanır .
- Ölçüm Yapılacak Performans Alanlarının Belirlenmesi ve Göstergelerin Seçimi: Birinci aşamada elde edilen veriler ve bilgiler , ölçümlerin yönünü gösterecektir. Kuruluş için önemli olan performans boyutları , ölçüm yapılacak anahtar alanlar ve bunlarla ilgili ölçütlerin ve göstergelerin seçimi bu çerçeve içinde yapılır .
Anahtar performans alanlarının ve ilgili göstergelerin belirlenmesinde TKY ‘ye has kimi durumlar vardır . Bunlardan önemlilerine aşağıda değinilmiştir.
- TKY ‘nin uygulandığı bir kuruluşta müşteri doyumu ile ilgili başarı , önceliği alacaktır . Bu nedenle müşteri doyumunu sağlayan etmenlerin kesin ve açık olarak tanımlanması gerekir . Bu tanımlama örgütün iç ve dış tüm müşterilerin görüşleri alınarak yapılmalıdır. Hem iç dış müşteriler ve dış tedarikçilerle kurulacak iletişim müşteri açısından önceliği alan ve alacak olan performans boyutlarının , ölçüt ve göstergelerin belirlenmesinde en önemli kaynaktır .
- Kuruluşun idari ve teknik işleyişi içinde müşteri doyumunu etkileyebilir, kritik süreçler de anahtar ölçüm alanları olarak kabul edilir . Bu süreçlerde kalite ve verimliliği etkileyen etmenler ve sorun kaynakları , önemli kontrol noktalarını ortaya çıkarır . Bu kontrol noktaları için geliştirilecek göstergeler , kaliteyi kontrol altında tutma , hem de gelişme olanaklarını görebilme yönünden anlamlıdır. Buralarda genellikle istatistiki kalite ve süreç kontrolü teknikleri kullanılmasına karşın göstergelerle yapılan incelemeler de çok etkili olmaktadır.
- TKY ‘nin kalite ve verimliliğe bakış açısı performansın belirlenmesinde temeldir . Burada performansı belirleyici özelliklerin çeşitliliği bu çok belirginliğe rağmen işi zorlaştırmaktadır. Kalite boyutunda göstergelerde belirlenebilecek özellikler performans , uygunluk , güvenilirlik , dayanıklılık , hizmet verme , estetik , itibar , imaj , zamanlılık vb.. olarak sıralanabilir.
- Verimlilikte ise kaynakların kullanımı , girdi , çıktı kalitesi , maliyet , zaman ve verimliliğe dayalı karlılık vb.. gibi ilişkiler öncelik taşır . Bu özelliklerin hepsinin ölçümlerde anahtar performans alanları olarak seçilmesi ve ölçümlere dahil edilmesi gerçekçi olmaz . Kuruluşlar stratejik yaklaşımlarına uygun olarak bunlar arasından seçim yaparlar .Bu seçimde kuruluşun rekabet edebilirliği ve gelişimi için gerekli görülen öncelikli boyutlar yeğlenmelidir . Örneğin Japonlar son birkaç yıl için Amerika pazarında kalite önceliğini güvenirlik ve estetik boyutuna vererek rekabet etmektedirler .
- TKY’ nin başarısında rol oynayan araç ve teknikler arasında Kalite Çemberleri , İstatistiki Kalite Kontrolü , Öneri Sistemleri , 0 (sıfır) Hata , JIT (Tam Zamanında Üretim ),Takım Çalışmaları , Sorun Çözme Grupları ve daha onlarcası sayılabilir . Bu tekniklerin her biri belli konularda saptanan hedef ve amaçlara ulaşmayı sağlayacak gelişme ve değişimleri gerçekleştirmek için uygulanırlar. Dolayısıyla anahtar performans alanları zaten bellidir. Yapılacak olan sadece uygun göstergelerin seçimidir.
- Ölçümlerde ISO 9000 uygulamalarına da öncelik verilmelidir . Bir kuruluşun kaliteyi etkileyen tüm süreçlerinde , kalitesizliğin oluşmasını önleyici bir kontrol düzeni kurularak , bu süreçlerinde , kalitesizliğin oluşmasını önleyici bir kontrol düzeni kurularak , bu süreçlerde insan , makine ve bilgi unsurları arasındaki eşgüdümün en uygun kalite – verimlilik – maliyet bileşiminde sağlanabilmesi için gerekli teknik ve yönetsel prosedürlerin oluşturulmasını ve kullanımı , yani kalite güvencesini sağlayan ISO 9000 standartları , TKY’ nin başarısına damga vuran bir uygulamasıdır. ISO 9000 standartları müşteriyi tatmin edici ve onu güvenceye alan , kuruluşa Pazar avantajı sağlayan , uluslararası standartlara uygunluk niteliği kazandıran bir araçtır . ISO 9000, kendi başına uygulandığında da başarılı sonuç veren bir sistemdir . Ancak TKY ile birlikte uygulanırsa , Toplam Kalite Yönetiminin başarısını da artırabilmektir. Bu nedenle ISO 9000 uygulamaları anahtar alanlarından biri olarak seçilebilir.
- Kullanılacak göstergelerle , ISO 9000 sistemlerinin uygulanma başarısı , varsa kalite , verimlilik ve maliyetlere etkisi , süreç ve çalışma ortamlarında Pazar payında vb.. alanlarda sağladığı gelişmeler değerlendirilebilir .
- Toplam Kalite Yönetiminin çalışma yaşamının kalitesini etkileyen gücü kendi felsefesi içindedir , başarısı , örgüt ortamını gelişimci , katılımcı , özendirici , ödüllendirici bir yapıya kavuşturabildiği oranda artmaktadır . Öyleyse , TKY’ nin bu alanda sağladığı başarı da ölçülmelidir .Amaçlara katılım , takım çalışması , eğitim olanakları , iletişim ve iş birliği , ödüllendirme , yetki ve sorumluluk dağıtımı vb.. alanlardaki uygulamaların , çalışma ortamı üzerindeki etkileri , geliştirilecek göstergelerle ölçülebilmektedir
- Ölçümler için Veri Toplama ve Değerlendirme Yönetiminin Belirlenmesi :Ölçüm sistemlerinin tasarımındaki bu üçüncü aşamada , veri kayıt ve bilgi sistemi geliştirilir . Bu sistem üç bölümden oluşur .
Birinci bölümde , göstergeler için ölçülmesi ve toplanması gereken veriler , tanımları , nerelerden sağlanacağı , hangi yöntemlerle ve hangi sıklılıkta toplanacağını gösteren çizelgeler yer alır.
İkinci bölümde ,göstergelerin hesaplanma biçimlerini ve değerlerini gösterecek çizelgeler vardır.
Üçüncü bölüm sonuçlarına ve değerlendirmelere ilişkin raporları içerir . Raporlar verilecekleri dönemlere , sunulacak düzeylere ve kullanım amaçlarına göre düzenlenirler .
Sistemin Uygulanması , Denetlenmesi ve Sürdürülmesi :Sistem tasarımı tamamlandıktan sonra uygulamaya geçirilir. Sistem uygulamaya geçirildikten sonra olumlu ve olumsuz tepkilerle karşılaşılması doğaldır. Olumsuz tepkilerin tartışma ve uzmanlaşmalarla halledilmesi gerekir. Uygulamaların yeterliliği , bundan sonra da sürekli olarak denetlenmelidir . Zamanla ortaya çıkacak yeni gereksinimlere paralel olarak sistemde gerekecek düzeltmelere ve gelişimlere süreklilik kazandırılmalıdır.
Ölçüm sonuçlarının değerlendirilmesinde belirgin ve sayısal olarak ortaya konmuş standartlara gereksinim vardır . İdeal standartlar nasıl bulunacaktır ? Örneğin ; satışlarda % 30 ‘luk bir artış yeterli midir , 5 yıllık bir dönem için hedef 0 (sıfır) hata ise, yıllara göre bu hedefe ulaşmanın basamakları nasıl belirlenecektir ?
Standartları belirlemenin zor , hatta olanaksız olduğunu söyleyenler geçmişte de vardı , şimdi de vardır .Uygulamalardaki gelişmelerle bu görüştekilerin sayısı azalmaktadır . Bu arada Deming ve arkadaşlarının görüşünden de söz etmek gerekir. Deming ‘e göre standartlar , bağımlılığa yol açar , yenilikçiliği kısıtlar , değişimlere çabuk uyumu önler , çalışanları kalıp içine sokarak katkılarını sınırlar . Çalışanların gösterilen belli hedeflere ulaşmaları yeterli görüleceği için özendiriciliği de azdır. Deming’in bu görüşüne değer vermek gerekir. Bu nedenle standartları saptarken esnek olmaya ve mümkün olduğu kadar hareketli ve değişken standartlar kullanmaya özen gösterilmesi işletmeler için daha faydalı olacaktır.
Standartların saptanmasında başvurulacak çok çeşitli kaynaklar vardır ;yöneticiler , ortaklar , çalışanlar , müşteriler , rakipler , araştırmacılar , bilimsel ve mesleki kuruluşlar , danışmanlık şirketleri vb..
Bu kaynaklar ancak dinlenmesini bilen varsa yararlı olurlar . Bu kaynakların söylediklerine kulak verilmelidir.
Standartlarla ilgili önemli bir nokta , standartların ilgililerce anlaşılması ve onaylanmasıdır . Amaçlara uygun olmayan , gerçekleşmesi olası görülmeyen standartlara ulaşmak zor ve uzun bir yolculuk ister . Çalışanlar standartların örgüt için önemliliğini , işleri ile ilgili etkileşimlerini bilmelidirler . Gerçekleşmesi kuşkulu , çözüm bekleyen sorunlu alanlardaki hedefler , kişisel nedenlerle hoşa gitmeyen standartlar , çalışanlarda endişe ve korku yaratır . Bu durum çalışanların moralini bozduğu gibi , başarıyı da zorlaştırır. Burada Deming’in 14 ilkesinden biri olan “korkuyu yok edin”ı uygulamak gerekir . Çalışanları , uygun standartlar koyarak , bunlara uygun koşulları yaratarak , standartları sopa gibi göstermeden , başarısızlık fobisinden kurtararak bu sürece katmak gerekir.
Standartlar konusunda bir başka önemli nokta , standartların olması gerekene göre değil , mevcut performans düzeyine göre saptanmasıdır. İlk kez konulan ya da mevcut duruma göre oldukça yüksek saptanan standartlara ulaşma olasılığı genelde daha zor ve sorunludur . Bütün bu anlatımlardan da çıkarılacağı gibi gerçekçi , ulaşılabilir , doğru standartları saptamanın yolu , çalışanların ve diğer ilgili yanların tam katılımını sağlamaktan geçmektedir.
Standartların saptanmasında kullanılan en yaygın teknik iş etütleridir. İşletme düzeyinde malzeme , makine , işgücü vb. girdiler için en sağlıklı standartlar iş etütleri ile saptanmaktadır.
Ürünler ve süreçler ilgili teknik kalite standartları , mühendislik ve istatistik teknikleri kullanılarak nesnel olarak saptanmaktadır .
Performansın değişik boyutlarında fiziki ve nitel standartların saptanmasında ise daha öznel yaklaşımlar kullanılmaktadır. Geçmiş dönemlerin , benzer işletmelerin yada ilgili endüstri dalına ilişkin istatistiki verilerin kullanılması ile karşılaştırmalı standartlar saptanabilmektedir. Firmalar arası karşılaştırmalar , profesyonel kuruluşların araştırmaları , Pazar etütleri de standartlar için yararlı olacak kaynaklardır.
Özetlemek gerekirse , standartların saptanması için her kuruluş kendine özel bir yol izlemelidir. Akılcı, gerçekçi , değişme ve değişimleri güdüleyici standartlara ayrıntılı ve dikkatli çalışmalarla ulaşılabilir. Bu çalışmalarda kuruluşun hedef ve amaçları , mevcut performans düzeyini , rakip işletmelerin durumunu göz önüne almak gerekir . Yani , standartların saptanmasında tekniklerden daha çok yaklaşımlar önemlidir.
Benchmarking , sürekli gelişime inanmış kuruluşların müşteri doyumunu ve rekabet üstünlüğünü hedefleyerek , ürün , hizmet ve süreçlerde mükemmellik örneği olan lider kuruluşların gelişmiş ve etken uygulamalarını kendi kuruluşlarına uyarlamak amacıyla kullanacakları sistematik bir karşılaştırmalı ölçme yöntemidir.
Benchmarking bir ölçüm yöntemi olarak kuruluşlara ;
- Karşılaştırılabilir performans standartları sağlar (stok oranlar , işgücü performansı , verim oranları vb.)
- Lider kuruluşların “başarı güçleri” ni belirleyerek , mükemmel performansa nasıl ulaşılabileceğini gösterir
- Sürekli yeni bilgi girdisi sağlar .
Benchmarking’de izlenen yol kısaca , kuruluş dışında gelişmiş ve mükemmellik örneği olarak belirlenen lider bir kuruluşun belli bir alandaki başarılı uygulamalarını inceleyerek , bu uygulamaları kendi kuruluşuna uyarlamaktır . Ancak burada “taklit etmek “ yoluna başvurmamak gerekir .
Benchmarking Japon iş dünyasında çok güzel bir uygulama alanı bulmuştur. Japonlar her iş dalında en iyi firmaları inceleyerek kendi ürün ve hizmetlerini onlardan daha iyi bir düzeye getirecek sürekli bir geliştirme çabasına girmektedir. Yaptıkları taklit değildir.
Amaçları , gelişme için gereken zamanı mümkün olduğunca kısaltarak , ürünlerini pazara en kısa zamanda sürebilmektedir.
Benchmarking kuruluşlara en iyi uygulamaları öğrenme ve uygulama olanağı verir . Bilgi değişimini sağlar . İyiye doğru başka neler yapılabılacağı konusunda yöneticilere yeni ufuklar açar . Kuruluşlarda büyük bir özendirici güç oluşturur . Başka kuruluşlarda ulaşılan yüksek performans standartlarını görmek ve yollarını öğrenmek , çalışanları güdüler , saptanan hedeflerin onayını kolaylaştırır , değişimlere direnci azaltır.
- Planlama:Benchmarking’e başlayacak kuruluş öncelikle nerede olduğunu ve nereye gitmesi gerektiğini belirler.Bunun için geliştirilecek süreçlerle ilgili hedefler ve performans ölçütleri belirlenir.Bu belirlemeler,çalışanların katılımı sağlanarak yapılmalı,yönetim çalışmalara yeterli kaynağı sağlamalı ve destek verilmelidir.Benchmarking başlangıçta mutlaka kalite gelişimine katkıda bulunma amacıyla kullanılmalıdır. Bu nedenle karşılaştırma için seçilen kuruluşular,müşteriye en iyi yanıt verenler olmalıdır. Belli bir kalite olgunluğuna gelmiş kuruluşlarda,karar süreçleri dahil tüm süreçlerde Benchmarking uygulanabilir.
- Eş Kuruluşun Seçimi :Birinci aşamadaki çalışmalar Benchmark’ların neler olması gerektiğini ve kimin eş kuruluş olacağına ilişkin ilk bilgileri verir.Eş kuruluşun seçimi için , uygun kuruluşların , ilgili süreçlere ilişkin durumları araştırılır. Bu ön araştırma dolaylı yollardan yapılır ;yazılı ve görsel yayınlar , anketler , danışmalardan bilgi sağlama vb. eş seçiminde aynı işi sizden daha iyi yapanlar araştırılırken , onların da sizden öğrenebileceklerini ortaya koymak gerekir , böylece işbirliği ortamı daha rahat kurulabilir.Daha sonra hedef alınan kuruluşla doğrudan iletişim kurulur , işbirliği ortamı hazırlanır . Bu ilişkilerde şeffaflık ve güvenirlik temeldir. Amaçlar açık ve kesin olarak ortaya konulursa ortaklık daha kolay kurulur.
- Analiz : Bu aşamada iki kuruluş arasındaki performans açığı ve liderin performansını belirleyen “Başarı Güçleri” araştırılır ve belirlenir. Benchmarking’de “Başarı Güçlerini” ortaya çıkarılması çok önemlidir. Bu güçler kuruluşun geliştirme amacıyla kullanabileceği anahtarlardır. Analizler için verilen , kuruluşta yapılacak direkt gözlemlerden , işbirliği içinde oluşturulan grup çalışmalarından sağlanır. Toplam veriler değerlendirilerek gelişme önerileri hazırlanır.
- Önerileri Uygulama : Bu aşamada , lider kuruluşun “Başarı Güçleri” nin kuruluşa uyarlanması aşamasıdır. Gerekli düzenlemeler, kaynaklar ve değişimler tamamlanarak , önerilen gelişmeler kuruluşun süreç yapısı içinde uygulamaya geçirilir.
Karşılıklılık : Katılımcılar karşılıklı olarak birbirlerinden yararlanmalıdırlar . Kazanan sadece bir taraf olmamalıdır.
Benzerlik : Uygulamanın başarısı için ele alınan işlevsel süreçler arasında benzerlik ve karşılaştırılabilir nitelikler var olmalıdır.
Ölçüm : Benchmarking bir ölçme yöntemidir. Amaç , belirlenen alanlarda yüksek performansa nasıl ulaşıldığının öğrenilmesidir .Bu nedenle ölçümler sistematik ve nesnel olmalı ve yeterli örneklemelere dayandırılmalıdır.
Doğruluk : Kullanılan verilerin nesnelliği ve güvenirliği olmalıdır. Tahmini ve öznel değerlendirmelerin kullanılmasından sakınılmalıdır.
1.İşletme İçi (Internal) Benchmarking
Bu tür Benchmarking genellikle çok uluslu şirketlerde , holdinglerde uygulanır . Bu tür uygulamada gizlilik ve benzerlik sorunuyla karşılaşılmaz . Uygulamalar örgüt içi rekabeti canlı tutar.
Kardeş kuruluşlar , bölümler , alt birimler arasında yüksek performanslı süreçlerin işleyişi örnek alınarak , sorunlu yerlerde geliştirme olanakları ortaya çıkarılmaktadır.
2.Rekabetçi (Competitive) Benchmarking
Bu tür uygulama için karşılaştırılabilirlik esastır .
Rekabet avantajı sağlayacağı endişesi ile istenilen bilgilerin elde edilmesinde zorlanılabilir. Bu karşılaştırmalarda potansiyel uygulama alanları ; kaynak yönetimi , iç denetim , insan kaynağı yönetimi , ücret ve prim sistemleri, satın alma vb.dir.
Rekabetçi Benchmarking’de karşılaştırmalara birden çok kuruluş katılabilmektedir.
3.İşlevsel (Functional ) Benchmarking
Bu tür uygulamalar , aynı iş kolunda olmasa da kimi benzer süreçlerde analojik yaklaşım uygulanarak yapılan karşılaştırmalardır. Örneğin stok yönetimi , pazarlama ve dağıtım kanalları süreçlerinde bir yayınevi , başarılı bir yazılım şirketini Benchmark’layarak performansını geliştirebilir. Rekabet alanı içinde kalmadıkça , bu uygulamalarda işbirliği yapılacak kuruluşlar çok daha kolaylıkla bulunabilmektedir.
4.Genel (Generic) Benchmarking
Bu tür uygulamada , seçilen kuruluşla ilgili çok geniş kapsamda bilgi toplanır. Burada rekabet koşulu ve karşılaştırılabilirlik aranmaz. Dünyaca başarılı sayılan kuruluşlar örnek alınır . Uygulamaların başarısı , kullanılacak analiz ve yaratıcılık yeteneğine bağlıdır. İncelemeler sonunda keşfedilen gelişme olanakları uygun bulunursa kuruluşa uyarlanır. Kimi ortak süreçlerde; faturalama , müşteri hizmetleri , muhasebe işlerinde bu karşılaştırmalar kolayca uygulanabilmektedir.
Benchmarking’le ilgili açıklamaların tamamlanmasından önce yöntemle ilgili tartışmaların önemli bir noktasına değinmek gerekir . Rekabetin en önemli bir öğe olduğu iş dünyasında bu yöntemin uygulanabilmesi için gereken işbirliği nasıl dengelenebilir? Rakipler işbirliği yapar mı?
Şimdi ya da gelecekte benzer sorunlarla karşılaşma olasılıkları her zaman var olan kuruluşların, kısa dönem çıkarlarını bırakıp uzun dönemi düşünerek işbirliğine girmeleri hiç de mantıksız bir şey değildir. Bunun örnekleri son dönemlerde sıkça görülmektedir. Benzer işkollarında çalışan kuruluşların örneğin bilgisayar , kimyasal ürün vb. dallarda , ulusal ya da uluslar arası alanlarda ortak politikalar yürütmek için bir araya gelmelerine oldukça sık rastlanmaktadır.
Lider olmayan kuruluşların bu işbirliğinden yararlanacakları açıktır. Öyleyse liderler bu işe neden istekli olsunlar.?
Bir işletme dışarıya kapılarını kapayarak , kendi kaynakları ve deneyimleri ile sadece kendi çapında bir başarı düzeyini yakalayabilir. Bir başka işletme çok daha yüksek bir başarı elde edebilir , bir başka ise daha düşük . Oysa kaynakların ve deneyimlerin toplanması ve paylaşımı ile elde edilecek gelişmeler daha büyük ve daha güzel ortak başarılar getirecektir. Dolayısıyla paylaşılacak gelişmelerin de bir sınırı yoktur. Aksi halde kuruluşlar hata yapa – yapa da olsa tek-tek sınırlı gelişmeler sağlayabilirler. Benchmarking bu sınırlı gelişmelerden daha kapsamlısına , daha kısa zamanda , daha ekonomik olarak ve riskleri en aza indirerek ulaşma yolunu açmaktadır.
Konuya diğer bakış açısı şudur : Kuruluşların uzun dönemli başarılarında iki önemli dış etmen ; dünya pazarları ve ulusal verimlilik düzeyidir. Bu konularda bireysel yaklaşımlar yerine toplu yaklaşımlarla daha iyi sonuçlar alınabilir. Kuruluşlar kalitenin geliştirilmesi , değişimin hızlanması ,doğal kaynakların ve ,işgücünün daha etken ve sorumlu kullanımı için birlikte çalıştıkları sürece hem dış pazarlarda rekabetleri daha kolaylaşacak , hem de yüksek verimliliğe ulaşabileceklerdir.
Bununla birlikte Benchmarking’i serbest Pazar görüşüne aykırı bulanlar ve rekabeti önleyen bir uygulama olduğunu savunanlar da vardır. Aslında Benchmarking’in rekabeti destekleyen bir gücü vardır. Lider olarak alınmak , örnek olmak da bir rekabet güdüsüdür. Ayrıca toplumsal kaynakların daha etken kullanımını sağlayan , benzer sorunlarla daha önce karşılaşmış ve çözümlenmiş olanların , başkalarına yardım ve öncülük etmeleri , öğretmen olmaları , kamu sorumluluğu taşıyan tüm kuruluşlar için önemli bir görev olmalıdır.
Moral yönlerden ise Benchmarking’i zorlayan bir durum yoktur . İş dünyasında zaten teknoloji , ticari sırlar , Pazar payı ve fiyatlandırma ve ürün bilgileri üzerinde yasal olarak belirlenmiş kullanım sınırlamaları vardır. Bunlar sırların açıklanmasını önlemektedir. Ayrıca Benchmarking çalışmaları gizli değil anlaşarak , açık yapılmaktadır .
Bütün bunların yanında uygulamalara ilişkin kurumsal , bağlayıcı düzenlemeler de geliştirilmiştir. Amerika’da , Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezi (APQC) tarafından “Benchmarking Uygulama Kuralları” yazılı olarak hazırlanmış , çalışmaların bu kurallara uygun olarak yapılması , yazılı olarak hazırlanmış , çalışanların bu kurallara uygun olarak yapılması , ilgili kuruluşlarla anlaşarak güvenceye alınmıştır. Amerika’da bu çalışmalara katılan Xerox, IBM ,NCR ,Hewlett-Packard, G.M , Honeywel gibi öncü kuruluşlar , Stratejik Planning Council , The Conference Board , The Management Roundtable ve diğerleri çalışmalarını bu kurallara uygun olarak sürdürmektedir. Benzer düzenlemeler Avrupa’da da uygulamaya konmuştur.
BÖLÜMÜN ÖZETİ
Müşteriye odaklanmış kalite ve verimlilik anlayışlıyla performansın gelişimini hedef alan geleceğin kuruluşlarının , yönetim biçimi olarak seçtikleri TKY’de , performans ölçme ve değerlendirmesinin çok önemli bir yeri vardır.
TKY’nin temel görevi sürekli gelişimi ve değişimi yönlendirecek düzenlemeleri işletebilmektir. Bu düzenler içinde en gereklisi performans ölçme ve değerlendirme sistemleridir. Gelişim çabaları sonucunda elde edilen olumlu ve olumsuz sonuçları değerlendirecek olan bu sistemlerdir. Elde edilen bilgiler kuruluşun geleceğinin temel taşlarını oluşturacaktır.
Bu sorumluluk , performans ölçüm ve değerlendirmelerine , TKY’ ye sade bir kontrol amacı olma niteliğinin çok üstünde bir değer kazandırmaktadır. Bu değere paralel olarak , ölçüm sistemleri kendine has felsefesi olan , çeşitli yöntem ve tekniklerin geliştirildiği başlı başına bir disiplin dalı olarak büyümektedir.
Sonuç olarak , performans ölçümü ve değerlendirme sistemlerinin bu gelişimi , TKY, kalite ve verimlilik ilişkisi içinde işlenmiş , sistemlerin önemli uygulamalarda izlenecek yaklaşımlar , yöntem ve teknikler konusu içeriğine fazla girilmeden bilgi verecek düzeyde incelenmiştir.
Bir model TKY’ de bir iç denetim aracı olarak kullanılmak üzere geliştirilmiştir.
British Gas tarafından geliştirilen bu model Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) ölçütleri temel alınarak kurulmuştur. Model aşağıda açıklanan performans alanları ve bu performans alanları ile ilgili 10 başarı düzeyine göre hazırlanan bir matrikste biçimlenmiştir (Çizelge1). Her başarı düzeyi açık olarak tanımlanmış ve Avrupa Kalite Yönetimi Vakfının standartlarına uygun olarak puanlandırılmıştır . Matriks üzerinde yapılacak değerlendirmeler sonunda kuruluşun toplam başarı düzeyi belirlenmektedir. Matriks üzerinde yapılacak değerlendirmeler sonunda kuruluşun toplam başarı düzeyi belirlenmektedir.
Model kuruluşun çeşitli birimleri için uygulandığında , birimler arası karşılaştırmalara olanak sağlamaktadır . Tüm kuruluş için uygulandığında , diğer kuruluşlarla karşılaştırma yapılabilmektedir.
Hazırlanan matrikste kullanılan performans alanları “Başarı Güçleri” olarak adlandırılmış ve şu gruplarda toplanmıştır.:
1.Liderlik : Örgütsel değişim içinde yöneticilerin davranışları .
2.Politika ve Stratejiler :Strateji ve politikaların sürekli gelişime katkısı .
3.İnsan Kaynaklarının Yönetimi : İnsan kaynaklarından yararlanma .
4.Kaynak Kullanımı : Bilgi , para , teknoloji , malzeme vb. den yararlanma ;strateji ve programlara uygun kullanma .
5.Süreç Geliştirme : Anahtar süreçleri belirleme, izleme , yenileme ve geliştirme.
“Başarı Güçleri”
- Kurumun gereksinimlerini karşılama düzeyi ,
- Sistematik ve düzenli olarak kullanılma durumu ,
- Kullanılma amacı ( sürekli gelişim için ya da önleyici bir önlem olarak vb. )
Gözönüne alınarak değerlendirilmektedir.
Matriks’de bir de “sonuçlar”a yer verilmiştir . “Sonuçlar” şunlardır:
6.Müşteri Doyumu : Müşterilerin ürün ya da hizmetle ilgili yargıları .
7.Çalışanların Doyumu : Yöneticiler dahil tüm çalışanların çalışma ortamına ilişkin düşünce ve davranışları .
8.Toplumsal Etki : Kuruluşun doğal kaynakları koruma , toplumda işbirliği ve topluma katkı düzeyi .
9.Çalışma Sonuçları : Hedeflenen ve planlanan sonuçlarla , ulaşılan düzeyin karşılaştırılması .
- Mevcut performansta gelişim ,
- Hedeflere ulaşma ,
- Mevcut performansı koruma ya da düşürme durumlarına göre değerlendirme yapılmaktadır.
Kapsama göre değerlendirmede ;
- Sonuçların kuruluşun tümünü kapsama derecesi,
- Ulaşılan sonuçların anlaşılma ve onaylanma düzeyi incelenmektedir .(Pereira ,Management Services ,p.10)
MÜŞTERİ DOYUMUNA İLİŞKİN GÖSTERGELER
- Müşteri şikayetleri
- Yeni müşteri sayısı
- Şikayetlerin yanıtlanma durumu
- Garanti ödemeleri
- Ürünün ilk bozulma sürelerinin sınırlarındaki değişmeler
- Ürünlerin bozulma nedenleri
- Hatalı teslim nedenleri
- Reklam ve promosyon değerlendirmeleri
- Geri alınan siparişler
- Siparişlerin teslim süresi
- Satış personelinin ve satış bayiliklerinin verimliliği
ÜRÜN KALİTESİNE İLİŞKİN GÖSTERGELER
- Standart belirlemelere uygunluk
- Hatalı çıktı
- Tekrarlanan hataların sıklığı
- İsraf ve fire analizleri
- Yeniden işleme süreleri
- Hata nedenleri analizi
ÜRETİM SÜREÇLERİNE İLŞKİN GÖSTERGELER
- Üretim süreleri
- Vardiya başına üretim miktarı
- Zamanında tamamlanan parti sayısı
- Hazırlık süreleri
- Kapasite kullanımı
- Duruş sürelerinin analizleri
- Program sürelerinde sapmalar
- Katma değer yaratmayan etkinliklerin analizi
- Standart işlem ve parça sayısı
- Teknolojik değişmeler ve sağlanan tasarruflar
VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ
- Toplam faktör verimliliği
- Kısmi verimlilikler (İşgücü , Malzeme , Makine , Enerji )
- Maliyet göstergeleri
- Katma değer oranları
YENİLİK GÖSTERGELERİ
- Yeni uygulanan yöntem ve teknikler
- Gelişmelerle sağlanan tasarruflar
- Ürün ve model çeşitliliği
- Yeni ürün geliştirmeleri
- Müşteri isteklerinin ürün tasarımına uygulanması
- Pazara yönelik yenilikler
- Çalışanlardan gelen öneriler
- Uygulamaya geçirilen öneriler
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN BAŞARISINA İLİŞKİN DİĞER GÖSTERGELER
- Pazar payı artışı
- Satışlara bağlı karlılık
- Verimliliğe bağlı karlılık
- Yatırımların getiresi
- Plan ve programları gerçekleştirme derecesi
- Sistem geliştirmelerine harcanan zaman
- Birimler arası kurulan ilişkiler
- Karşılanan eğitim gereksinimleri
- Kalite Çemberleri ve çalışanların katılımına ilişkin programların analizi
- Takım çalışmalarında incelenen sorunlar
- Çözüm getirilen sorunlar
- Yanlış yada eksik bilgi akışı
- İşçi-işveren uyuşmazlıkları
- İşçi şikayetleri analizi
- Dış tedarikçilerin kalite derecelendirmeleri
- Alınan hizmetlerle ilgili şikayetler
- Reddedilen alımlar ve nedenleri
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder