TKY Bölüm 1/2/3

Toplam Kalite Yönetimi Nedir?

Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette yeni bir döneme girildi. Bu dönemin temel özelliklerini “globalleşme” ve “imhacı rekabet” ifadeleri ile tarif edebiliriz.

Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması, gümrük oranlarının azaltılması, yabancı sermayeye geniş imkanların tanınması ve diğer birçok gelişme güçlü ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların ötesine çok daha kolayca erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönü ile bakıldığında, globalleşme, geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir.

Globalleşmenin en bariz sonucu “rekabet”in sertleşmesidir. Ekonomik sınırların ortadan kalkması ile birçok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Kolaycılık yerini mücadeleye terk etmiştir. Tabir yerindeyse, şirketler kendi evlerinde de vurulmaya başlamıştır.

Hakim oldukları pazarlarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuş, diğerleri ise rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir. Böylece, iç pazarlarda artan rekabete ilave olarak dış pazarlarda da rekabet yoğunlaşmıştır. “İmhacı rekabet” terimi de, içerde ve dışarıda aynı sertlikte gelişen bu ortamı tarif etmektedir.

Bu yeni ortamda başarılı olabilen kuruluşları incelediğimizde, bunların ortak özelliklerinin Toplam Kalite Yönetimi felsefesini ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz. Bilindiği gibi Toplam Kalite Yönetimi (TKY) sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün çağdaş bir yönetim anlayışıdır. TKY’nin rekabet gücünü yükseltmesinin çok temel bir nedeni vardır: TKY bir taraftan “kalite”yi yükseltirken, diğer taraftan prodüktiviteyi de artırmaktadır! Oysa, TKY uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta, bu da rekabet gücünü azaltmaktadır.

TKY’nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin nedenini artık biliyoruz: TKY, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aşamada oluşması söz konusu hataları önler. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman kayıpları, teslimattaki gecikmeler... velhasıl tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.

1.BÖLÜM

TOPLAM KALİTE KONTROL

1.BÖLÜM TOPLAM KALİTE KONTROL NEDİR?

Şirketler ve bireyler farklı yorumlar verebilir, ancak genel olarak toplam kalite kontrol yönetim kontrolünün kendisi demektir.

Toplam kalite kontrol kavramı Dr. Armand V. Feigenbaum tarafından ortaya atıldı. Dr. Feigenbaum 1950'li yıllarda New York'taki General Electric kurmay merkezinde kalite kontrolden sorumlu firma yöneticisi ve ayrıca firma çapında imalat işleri ve kalite kontrol yöneticisi olarak hizmet vermiştir. Toplam kalite kontrolle ilgili makalesi "Industrial Quality Control"ün Mayıs 1957 sayısında yayımlandı, bunu 1961'deki "Toplam Kalite Kontrol: Mühendislik ve Yönetim" (Total Quality Control: Engineering and Management) adlı kitabı izledi.

Feigenbaum'a göre toplam kalite kontrol "bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını müşteri tatminini de gözönünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistem" olarak tanımlanabilir. Toplam kalite kontrol; pazarlama, tasarım, imalat, muayene ve yükleme bölümleri dahil olmak üzere bütün bölümlerin katılımını gerektirir. Bir şirkette, herkesin görevi olan kalitenin hiç kimsenin görevi olmama haline dönüşebileceğinden korkan Feigenbaum, toplam kalite kontrol, tek uzmanlık alanı ürün kalitesi ve tek çalışma alanı kalite kontrol işleri olan iyi örgütlenmiş , bir yönetim işleviyle desteklenip işleyecek hale getirilmelidir, fikrini ileri sürdü. Batı-tipi profesyonelliği, onu, kalite kontrol uzmanları tarafından yürütülen kalite kontrolü desteklemeye yöneltmiştir.

Japonların yaklaşımı Dr. Feigenbaum'un yaklaşımından farklıdır. 1949 yılından beri bütün bölümlerin ve bütün çalışanların kalite kontrolü anlayıp, gelişmesine yardımcı olmaları konusunda ısrarlı davrandık. Bizim etkinliğimiz sadece kalite kontrol uzmanlarını içine almıyordu. Bu yaklaşım; mühendisler için temel kalite kontrol kursu, üst ve orta yönetim için Dr. Deming'in seminerleri (1950), 1956'daki ustabaşı için kursları ve 1962'deki kalite kontrol çemberi etkinliklerinin desteklenmesi dahil olmak üzere bütün çalışmalarımızda kendini göstermiştir. Bu çalışmaları bütünleşmiş kalite kontrol, toplam kalite kontrol, bütün üyelerin katıldığı kalite kontrol gibi değişik isimler altında yaygınlaştırdık. Bunlardan toplam kalite kontrol en sık kullanılanıdır. Bu terim dış ülkelerde kullanıldığı zaman, insanlar Dr. Feigenbaum'un yaklaşımını taklit ettiğimizi düşünebilirler, ama biz onu yapmıyoruz. Bu sebepten bizimkini Japon biçimi toplam kalite kontrol olarak adlandırdım, fakat çok biçimsiz buldum. 1968 yılındaki kalite kontrol sempozyumunda, Japon yöntemini göstermek üzere firma çapında kalite kontrol terimini kullanmaya karar verdik.

1.1 Bütün Bölümlerin Katıldığı Kalite Kontrol

Firma çapında kalite kontrol ya da toplam kalite kontrol ne demektir. Bu, sadece şirketin bütün bölümlerindeki her bir elemanın kalite kontrolü öğrenmesi, uygulaması ve çalışmalara katılması demektir. Feigenbaum'un önerdiği gibi yalnızca her bölüme kalite kontrol uzmanları yerleştirmek yeterli değildir. Japonya'daki dikey otorite ilişkisi kalite kontrol uzmanları gibi kurmay üyelerin her bir bölümün işleyişinde daha fazla söz sahibi olamayacakları kadar güçlüdür. Buna karşılık, bizim yaklaşımımız daima her bölümdeki herkesi eğitmek ve bunların herbirinin kalite kontrole katılarak, gelişmesine yardımcı olmasını sağlamaktır. Bizim kalite kontrol kurslarımız artık iyice yerleşmiştir ve farklı bölümler için ayrı kurslar mevcuttur. Örneğin, pazarlama bölümleri ve satınalma bölümleri için kalite kontrol kursları vardır. Ne de olsa, "kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle biter."

1.2 Bütün Çalışanların Katıldığı Kalite Kontrol

Kendi tanımladığımız firma çapında kalite kontrol bazı değişikliklere uğradı. Başlangıçta toplam katılımın kapsamı şirket genel müdürü, müdürler, orta yönetim, personel, ustabaşılar, işçiler ve satış elemanlarını içine alıyordu, Fakat son yıllarda, tarım yan sanayicileri, dağıtım sistemlerini ve ortak firmaları (keiretsu) içine alacak şekilde genişletildi. Japonya'da geliştirilen bu sistem, Batıda halen uygulanmakta olan sistemden oldukça farklıdır. Çin'de Başkan Mao uzmanlara dayalı kalite kontrolün yetersizliğinden söz etti ve işçiler, uzmanlar ve liderlerin birleşmiş çabalarının lehinde konuştu. Bu yaklaşım bizimkine daha yakındır. Doğunun düşünme tarzında ortak bir yön var gibi görünüyor.

1.3 Bütünleşik Kalite Kontrol

Bütünleşik kalite kontrolü oluştururken, kalitenin kontrolü esastır.

Fakat aynı zamanda maliyet kontrolü (kar kontrolü ve fiyat kontrolü), miktar kontrolü (üretim miktarı, satış miktarı, stok miktarı) ve teslim tarihi kontrolü de geliştirilmeye çalışılmalıdır. Bu yöntem, kalite kontroldeki imalatçı geliştirmeli, üretmeli ve tüketicilerin ihtiyacını karşılayacak malları satmalı temel varsayımına dayanmaktadır. Kalite kontrol yürütülürken, maliyet bilinmediği sürece kalite planlaması ve tasarımı yapılamaz. Eğer maliyet kontrolü iyi yapılırsa, bazı aksilikler ortadan kaldırıldığında ne kadar kar sağlanabileceği bilinebilir. Bu şekilde, kalite kontrolün sonucu önceden kolayca kestirilebilir.

Miktara gelince; kesin miktar bilinmeden, ne hata yüzdesi ne de yeniden yapılanların oranı elde edilemez ve kalite kontrol gelişemez. Diğer taraftan, kalite etkin bir şekilde yükseltilmezse -ve standartizasyon, standart verim oranı, standart çalışma oranı ve standart işi yükü bilinmezse- standart maliyet bulunamaz ve sonuç olarak maliyet kontrolü gerçekleştirilemez. Benzer şekilde, eğer hata yüzdesi çok değişirse ve ıskartaya çıkartılanların sayısı çok fazlaysa ne üretim kontrolü, ne de teslim tarihi kontrolü yapılabilir. Kısacası, yönetim bütünleşik bir tabanda yapılmalıdır. Kalite kontrol, maliyet (kar) kontrolü ve miktar (teslim tarihi) kontrolü birbirinden bağımsız olarak gerçekleştirilemez. Bütünleşik kalite kontrolü bütün çabalarımızın merkezinde gerçekleştirdiğimiz için bu yöntemi bütünleşik kalite kontrol olarak adlandırıyoruz. Bu bölümlerin her biri (tasarım, satınalma , imalat ve pazarlama) kalite kontrol çalışmalarına katıldığı zaman bu bütünleşik yaklaşımı izlemelidir.

Batıdaki kalite kontrol tanımının içine her zaman ürün kalitesinin kontrolü ve hizmet kalitesinin kontrolü birlikte girmiştir. Bu nedenle, kalite kontrol, mağazalarda, hava yollarında ve bankalarda da uygulanmaktadır. Bu sağlam bir yaklaşımdır. Japonya'da "kalite kontrol" terimini, "hin" ürünleri ifade edecek şekilde "hinshitsu kanri"ye çevirerek farkında olmadan kalite kontrolü esas olarak imalat sektörümüz için yaratmış olabilirdik. Son otuz yılda Japonya ürünlerin kalitesine önem verdi, ucuz olarak imal edip, başarılı bir şekilde ihraç ederek Japonların geçim standartlarının yükselmesini sağladı. Öyleyse hin (ürünler) kelimesinin kaliteyi gösteren kelime yerine konması daha yerindedir.

Bununla birlikte kalite kelimesinin anlamının kalite demek olduğunu vurgulamak ve bunun da bürolardaki, hizmetle ilgili sanayi kuruluşlarındaki ve finansman sektöründeki iş kalitesine kadar uzandığını belirtmek isterim.

Bu kavramı açıklamak için genellikle bir şekil kullanırım (Bakınız Şekil 1 ). Toplam kalite kontrolün özü, dar anlamda şirketin yeni ürünleri için kalite kontrolün iyi yapılması demek olan kalite güvenliğini içine alan merkezdeki halkada bulunur. Üretilmiş bir malın olmadığı hizmet sektöründe, kalite güvenliği sunulan hizmetin güvenilir olması demektir. Yeni mevduat hesapları, ya da yeni sigorta sözleşmeleri gibi yeni hizmetler geliştirilirken kalite sağlanmalıdır.

Kalite kontrol, iyi kalite ve iyi hizmetin anlamları açıklık kazandıktan sonra, ikinci halka devreye girer. Bu halka; iyi satış etkinliklerini nasıl yaratmalı, satıcılar daha iyi bir duruma nasıl getirilebilir, büro daha verimli nasıl çalıştırılır, yan sanayicilerle daha verimli iş nasıl yapılır, sorularını da içine alan daha geni, anlamda bir kalite kontrolünü gösterir.

Anlam daha da genişletilirse üçüncü bir halka oluşur. Bu halka işin bütün evrelerinde kontrolün etkili bir biçimde yapılması gerektiğini vurgular ve bütün seviyelerde hataların tekrarını önlemek için sürekli olarak tekerleğini döndüren PYDH (planla, yap, denetle, harekete geç) çemberinden yararlanır. Bu iş, bütün şirketi, her bölümü ve her görevi içine alır. Ayrıca herkes etkin olarak işe karışmalıdır.

Japon kalite kontrolü geçmişinde bu işte şanslıdır, kalite geliştirildikten sonra, kontrol PYDH çemberinin tekerliği döndürülerek etkili bir biçimde yapılmaktadır. Bu da tekrarların önlenmesine önemli katkılar sağlamaktadır.

Yukarıda bahsedilen bu üç çemberle ilgili olarak bir şirketin kalite kontrolü nereye kadar gidebilir? Bu belirleme şirketin en üst yöneticisi tarafından yapılmalıdır. O kişi, şirketin yapısını dikkate alarak verdiği kararı daha sonra bütün şirkete bildirmelidir. Aksi takdirde, şirket içinde insanlar kalite kontrolün tanımı üzerinde gereksiz yere tartışmaya başlayabilirler. Japonya’da bazı şirketler ikinci ve üçüncü halkaları daha geniş tanımlarla kullanırlar. Diğerleri, kalite güvenliği esas olmak üzere merkezi halkayla yetinirler. Bunlar hala toplam kalite kontrolü uygulamak isteyebilirler. Daha geniş tanımları kullanan firmalara bir uyarı notu: Yapacağınız hiçbir şeyde kalite kontrolün esasını unutmamalısınız. Bu da kalite güvenliğinde ve yeni ürün geliştirmedeki kalite kontrolde bulunur.

Kalite kontrol çemberi etkinlikleri her zaman firma çapında kalite kontrol etkinliklerinin bir parçası olarak yürütülmelidir. Kalite kontrol çemberi diğer bütün çemberlerle kesişen bir çember olarak düşünülmelidir. Sadece kalite kontrol çemberi etkinlikleriyle toplam kalite kontrol yaratılamaz. Üst ve orta yönetim ile diğer personelin katılımı olmadan kalite kontrol çemberi etkinlikleri devam edemez. Dünyanın her yerinde birçok şirket kalite kontrol etkinliklerini yerleştirmeye çalışırken Japon örneğini izliyor. Korkarım, eğer firma çapında kalite kontrol kavramını ciddiye almazlar ve üst-orta yönetim ile diğer personelin kalite kontrole katılımı sağlanmazsa çoğununki başarısızlıkla sonuçlanacaktır.

Yukarıda anlatılan bizim firma çapında kalite kontrol, ya da toplam kalite kontrol olarak adlandırdığımız şeydir. Bu iki terim birbirinin yerine kullanılabilir.

1.2. TOPLAM KALİTE KONTROLÜN YARARLARI

Şirketler toplam kalite kontrolü başlatmaya neden karar verirler? Cevaplarımı "Engineers"in Nisan 1980 sayısında "Deming Ödülünü Alan Şirketlerin Yönetim İdealleri" (Management Ideals of Companies Receiving the Deming Prize) başlıklı bir raporda verdim. Deming Uygulama Ödülü'nü alan şirketlerin hepsi toplam kalite kontrolde Japonya'da en ön sıradadırlar. Bu raporun, şirketlerin toplam kalite kontrole katılma kararlarının nedenlerini ana hatlarıyla veren bir özeti aşağıdadır:

• Gerçek satış ve teknolojik etkinlikleri ile şirketimizi ekonomik durgunluktan korumak (Ricoh Co., Ltd., 1975 ödülünün sahibi).
• Çalışanlarımız için karı, müşterimizin güvenini kazanmak için kaliteyi, miktarı ve maliyeti güvence altına almak (Riken Forge Co., Ltd., 1975).
• Müşterilerimizi her zaman tatmin edebilecek kaliteyi ürünlere katmak. Bu amaçla (1) bütün çalışanların katılımı, (2) kar tablomuza katkıda bulunabilecek şekilde problem çözümüne ağırlık verme ve (3) istatistiksel yaklaşımlar ve yöntemlerin kullanımı ile kalite kontrole başlamak (Tokai Chemical Industries, Ltd., 1975).
• Dünyadaki en yüksek kaliteye erişme amacıyla bütün çalışanlarının yaratıcı güçlerini birleştirerek düzenli bir gelişmeye imkan veren bir şirket kurmak. Son moda ürünleri geliştirmek ve kalite güvenliği sistemimizi daha iyi bir duruma getirmek. (Pentel Co., Ltd., 1976).
• Daha neşeli bir çalışma ortamı yaratmak ve bütün üyelerin katılımıyla oluşan kalite kontrol çemberleri vasıtasıyla insanlığa saygı göstermek. Japonya'da ve dışarıda müşterilerin ve kullanıcıların isteklerini tamamen dikkate alan, uluslararası standartların üstünde, fakat daha düşük maliyetli kusursuz kalitede otomatik nakil temin etmek. Yönetim kontrolünde ilerleme yoluyla firmanın gelişmesine yol açmak ve böylece toplumun refahına katkıda bulunmak (Aisin Warner Limited,1977).
• Firma dinamizmini ve yapısını geliştirmek, ürünlerimizin kalitesini yükseltmek ve kar tablomuzu arttırmak. (Tkenaka Komuten Co, Ltd., 1979)
• Yapısal özellikleri ile herhangi bir iş çevresi değişikliğinde rekabet edebilen ve hayatta kalabilen bir şirket kurmak. (Chemical Co.. Ltd., 1970)
• Şu hedeflere ulaşmak: (a) Kalite kontrol gelişimini garanti altına almak -Ürün hedeflerini şirket politikasına uygun olarak zamanında yerine getirmek için bütün çalışanların çabaları birleştirilmeli ve örgütlenmelidir. (b) Denetimin güçlendirilmesi- Herkes kalite kontrolle ilgili öğrendikleri yöntem ve yaklaşımları uygulama alanına getirmeli ve şirket etkinliklerinin tamamında denetim kalitesinin gelişmesine yol açmalıdır ve (c) İnsan kaynaklarını destekleme.- Her bir çalışana birey olarak saygı göstermek için şirket insan kaynaklarını destekleme ve bunlardan yararlanma, ekip çalışması yoluyla herkesin emeğine değer bir çalışma ortamı yaratmalıdır. (Kyushu Nippon Electric, 1979)

Genel olarak Deming Ödülü’nü alan şirketlerin ortak amaçları şunlardır. :

• Firmanın dinamizmini ve yapısını geliştirmek.- Firmaların hemen hepsi bu konuyu ciddiye alır. Japonya düzenli, fakat daha az hızlı bir ekonomik gelişme dönemine girdi. Bu yüzden çoğu şirketler yeni baştan başlayarak toplam kalite kontrolden yararlanarak şirketin dinamizm ve yapısını geliştirmeleri gerektiğini düşünüyorlar. Bazıları kesin hedefler belirledi. Diğerleri bunları açıklamıyor. Sık sık söylediğim gibi, kalite kontrol amigoluk gösterisi yapmak değildir. Çalışanlar kendilerine sadece soyut emirler verilmiş gibi hareket edemezler. Üst yönetim düşündüğü hedefleri iyi açıklamalı, şirket yapısının hangi kısmının değişikliğe ihtiyaç gösterdiğini, ya da hangi yanının geliştirilmesi gerektiğini belirtmelidir.
• Bütün çalışanların çabalarını birleştirmek, herkesin katılımını sağlamak ve işbirliğine dayanan bir sistem kurmak. Bütün bölümlerdeki bütün çalışanlar etkin şekilde katılmalı ve çabalarını birleştirmelidir.
• Kalite güvenliği sistemini kurmak ve müşterilerle tüketicilerin güvenini kazanmak - Kalite güvenliği kalite kontrolün esası olarak görülür ve şirketlerin çoğu böyle bir güvenliği amaçları ya da idealleri olarak açıklarlar. Yeni moda kalite kontrol ile eski moda kalite kontrol yönetimi arasındaki fark, yeni moda kalite kontrolün kısa vadeli karı amaçlanmamasıdır. Asıl amacı " önce kalite"dir. Kalite güvenliğini sağlayan kalite kontrol, müşteri güvenini kazanabilir; bu da sonuçta uzun vadeli kara götürür.
• Dünyadaki en yüksek kaliteye erişmeyi arzu etme ve bu amaçla yeni ürünler geliştirme . Bunu doğal sonucu olarak, birçok şirket yaratıcılığın geliştirilmesi, ya da iyileştirilmesi ve teknoloji yerleştirmekten söz eder. Japonya kaynakları kıt bir ülkedir. Japonya'nın uluslararası rekabete dayanabilmesi için kısa bir zaman sürecinde güvenilir ürünleri en yüksek kalitede gerçekleştirmesi gerekir.
• Yavaş kalkınma dönemlerinde karı güvence altına alabilecek ve çeşitli itirazlara tatmin edici cevaplar verebilecek bir sistemi yerleştirme - iki petrol krizinden sonra, bir çok Japon şirketi çok sayıda yeni yöntemleri denedi. Bunlar. kaynak ve enerji tasarrufu , firmanın borçlanma yoluyla yapılan finansmanın reddi ve kemer sıkma politikasının desteklenmesiydi.
• İnsanlığa saygı gösterme, insan kaynaklarını destekleme çalışanın mutluluğunu düşünme, neşeli çalışma ortamları temin etme ve meşaleyi bir sonraki nesile geçirme - Bir şirket sahip olduğu çalışanlardan ne daha iyi, ne daha kötüdür. Burada sergilenen bütün amaçlar insanlığa saygının hüküm sürdüğü iş yerlerinde kalite kontrol etkinliklerinin sürdürülmesi ile gerçekleştirilebilir. Orta yönetim ve kurmay üyelere gelince, onlara verebileceğiniz kadar yetki verin. Kendi yetenekleriyle yönetici olmalarına imkan verin. Kalite kontrol çemberi etkinliklerinde. kanıtlanan yetenek diğer yönetici rollerinde başarılı olmanın yolunu açar.
• Kalite kontrol tekniklerinden yararlanma- Bazı kişiler- "toplam kalite kontrol " lafıyla büyülenir ve istatistiksel yöntemlerden tamamen yararlanamazlar. Bu yanlıştır. İstatistiksel yöntemler kalite. kontrolün temelini oluşturur. Uygun bölümlerdeki kişiler bu yedi basit kalite kontrol yöntemine, ya da gelişmiş tekniklere hakim olabilmeli ve bunlardan yararlanabilmelidirler.

Bu yedi madde toplam kalite kontrol sorumluluğunu yüklenen ve Deming Uygulama Ödülü'nü alan şirketlerin ortak amaç ve başarılarıdır. Kendileri için belirledikleri hedeflerin %100'üne ulaştıklarından emin olamam –Deming Ödülü için geçiş notu muhtemel bir 100 üzerinden 70’dir – fakat hedeflerinin %70’ine ulaştıklarına inanmıyorum.

2. BÖLÜM

KALİTELİ ÜRÜN KISTASLARI

2. BÖLÜM KALİTELİ ÜRÜN KISTASLARI

Gerçek kalite karakteristikleri belirlendiği zaman bile bunları ifade etmede hangi dilin kullanılacağı sorusu ortada kalır . Tüketicilerin isteklerinin imalatçılar tarafından her zaman yerine getirilmeleri kolay bir biçimde ifade edilemez. Değişik yorumlar her zaman mümkündür ve yorumlar farklılaştığı zaman üretim yöntemleri de değişebilir. İşte kaliteyi ifade etmekteki bazı göstergeler.:

2.1.Kalite Güvenliği Birimi Belirleyin

Bir ampul ya da bir radyo birer birer sayılabilir, Bu nedenle onu bir ürün birimi olarak adlandıracağız . Tüketiciyi ilgilendiren ana konu kullanılabilen her birimin kalitesi olduğunda , bu aynı zamanda bir kalite güvenlik birimi de olur. Şimdiye kadar herşey yolunda gidip bir ürün , ürün birimine göre sınıflandırılamazsa ne yapılabilir ? Elektrik kablosu , iplik , kağıt , kimyasal ürünlerle birlikte birleşime giren maddeler veya bileşenler veya meydana getiren parçalar , maden filizi ve yağdan , toz ve sıvı haldeki ürünlere kadar bir çok ürün vardır. Sıralanan örneklerde bir birim tanımlamak zordur.

Kalite güvenliği birimi belli olmadıkça , kalite güvenliği verilmek istense bile böyle bir garanti kesin olarak sağlanamaz .

2.2.Ölçme Yöntemini Belirleyin

Kalitenin kesin tanımı verilmek istendiğinde , eğer ölçme yönteminin doğruluğu belli değilse hiçbir şey yapılamaz . Bununla birlikte , gerçek kalite karakteristiklerini ölçmek zordur. Evvelce , gazete kağıdı rulolarının gerçek kalite karakteristiklerinden birinin “rotatif tarafından baskı yapılırken yırtılmaması” olduğunu saptamıştık . Ancak karakteristik nasıl ölçülebilir ? Rotatifler bir gazete firmasından diğerine değişir . Otomobillere gelince ,”kolay kullanım” lı olma karakteristiği nasıl ölçülebilir. ?

Bazı karakteristikler fiziksel veya kimyasal olarak ölçülebilirken diğerleri renk , ses , koku , tat ve dokunma gibi beş insan duyusuna bağlı olabilir.

Kalite yarışında bu karakteristikleri öğrenen sanayi galip çıkacaktır.

2.3.Kalite Karakteristiklerinin Göreli Önemini Belirleyin

Bir ürün nadiren tek bir kalite karakteristiğine sahip olur. Genellikle çok sayıda karakteristiğe sahiptir. Gazete kağıdı ruloları örneğini alalım . “Rotatif tarafından baskı yapılırken yırtılmaması” kalite özelliğine ek olarak “mürekkebin öteki yüze sızmaması ve “temiz olarak basamaması” gibi diğer karakteristikler de olabilir.

Bir ürünün çok sayıda sahip olduğu kalite karakteristiklerinin göreli önemi açıkça ayırdedilmelidir. Genel olarak , hata ve kusurlara değiniyorum ve onları şu şekilde sınıflandırıyorum :

• Tehlikeli hata – Hayati ve emniyetle ilgili kalite karakteristiği . Örneğin bir arabadan çıkan dış lastikler veya işlemeyen frenler.
• Büyük hata – Bir ürünün usule uygun çalışmasını ciddi bir şekilde etkileyen kalite karakteristiği . Örneğin , bir arabanın çalışmayan motoru.
• Küçük hata – Bir ürünün usule uygun çalışmasını etkilememekle birlikte müşteriler tarafından beğenilmeyen kalite karakteristiği . Örneğin bir arabadaki çizik .

Bazı ürünler için , daha geniş ayrıntılı sınıflandırma gerekli olabilir. Genel olarak ele alındığında , bir tehlikeli hataya asla izin verilmemelidir, ancak az sayıda küçük hatalar kabul edilebilir. Göreli önemi saptama , ya da başka bir deyişle , bir öncelik belirlenmesi ortaya koyma kalite kontrolün yerine getirilmesinde önemli bir kavramdır.

Yukarıda bahsedildiği gibi kalitedeki hata ve kusurlar geriye bakan kalite olarak adlandırılır. Buna karşılık olarak iyi hızlanma ve kolay kullanım bir ürün satış nedenleri olabilir. Bunlar ileri bakan kalite olarak adlandırılır. İleri bakan kaliteye önem verilmedikçe ve satış nedenleri açıklık kazanmadıkça , o ürün satılamaz .

2.4.Hatalar Ve Kusurlar Üzerinde Anlaşmaya Varın

Hatalar ve kusurlar hakkında insanlar farklı şekilde düşünür . Bu düşünce imalatçılar ve tüketiciler için olduğu gibi aynı firmadaki insanlar arasında da geçerlidir.

İnsandaki bu eğilim genellikle muayene yapmak için beş duyudan yararlanıldığı zaman fark edilebilir. Bazıları boyalı bir yüzey üzerindeki çiziği bir kusur olarak kabul ederken diğerleri arabanın çalışma tarzını etkilemeyeceğinden onun bir kusur olarak kabul edilemeyeceğini söyleyecektir . Bir radyonun ton kalitesine gelince , değerlendirilmedeki farklılıklar genellikle uzlaştırılamaz . Bu örnekteki hata ve kusurların sınırlarını yazıya dökmek çok zor , endüstriyel standartlara dönüştürmek çok sıkıcı ve hoş olmayan bir iştir. Bu tiple sorunun imalatçılar ve tüketiciler için en iyi çözümü tam danışmayı başlatmak ve gelecekteki başvurular için kabul edilebilir sınırlar belirlemektir.

2.5.Gizli Hataları Meydana Çıkarın

Fabrikalar ve sanayi kuruluşlarındaki hatalarla ilgili rakamlar sadece devede kulaktır , yine de bunlar gerçek hatalılar olarak adlandırılır. Eğer hatalıları daha geniş bir anlamda düşünürsek , gerçek hatalılar ortaya çıkarılanlardan on veya yüz kat daha fazla olabilir. Bu saklı hatalıları , ya da gizli hatalıları ortaya çıkarmak kalite kontrolün temel hedefidir.

Bazı kişiler malları yalnızca kullanılamayacak durumda oldukları veya ıskartaya çıkartılmaları gerektiği zaman hatalı olarak sayarlar . Ancak bu uygulamayı daha dikkatlice incelemeliyiz . Yeniden işlenen mallar , özel olarak kabul edilen mallar ve ayarlama yapılan malların uymadığı için değişik değişiklik yapılması gereken mallardır. Onları kabul edilebilir ürünler haline getirmek için daha fazla emeğe ihtiyaç vardır. Bu nedenle , hatalılar sınıfına girmelidirler . “Özel olarak kabul edilen mallar “ terimi bir örtmecedir. Teslim tarihine uymak için standartların düşürüldüğü malları gösterir. Standartların altında değillermiş gibi gösterilmek zorundadırlar. Ancak , şüphesiz bunlarda hatalılardır.

Montaj prosesinde , eğer fotoğraf makinesi veya radyo gibi bir ürün ayarlamaya, ya da yeniden işlenmeye tabi tutulmadan monte edilebilir ve gönderilebilirse iyi bir ürün sayılır . Montaj prosesinde ayarlanması ya da yeniden işlenmesi gerekirse , sonunda ürün iyi olsa bile , yine de hatalı bir ürün olarak kalır . Montajda , ayarlama veya değişiklik yapılmaksızın ürün ilk prosesten doğru prosese giderse , iyi bir ürün ortaya çıkar .Ürünün bu şekilde iyi bir ürün haline gelme oranına “doğru gitme yüzdesi” diyeceğim . Prosesi baştan sona doğru bitirmeye ürünler tüketicilerin eline geçtikten sonra bozulma eğilimi gösterirler. Firmalar doğru gitme yüzdesini %95 ila %100 arasında gerçekleştirebilecek şekilde tasarım ve proses kontrol etmeye çalışmalıdırlar.

Kalite kontrole başladığımız zaman derhal hataların kesin bir tanımını belirlemeli ve hatalı proseslerle ilgisi olan gizli hataları , gizli iş yükünü meydana çıkarmalı ve ortadan kaldırmalıyız.

2.6. Kaliteyi İstatistiksel Olarak İncelemek.

Etrafımızdaki ürünler ve çalışma yöntemlerini incelediğimiz zaman birbirinin aynı iki şey bulunmadığını görürüz. Her zaman farklar bulabiliriz.

Eğer her hangi bir ürünü incelersek hammadde , teçhizat , çalışama yöntemi ve işçi dahil çok sayıda faktörün onun üretimini etkilediğini görürüz . Birini , düğerinin aynısı yapmak mümkün değildir. Ürün kalitesi her zaman geniş bir perspektifte değişir, başka bir deyişle , eğer ürün kalitesine bir bütün olarak bakarsak, bir istatistiksel dağılım gösterir .

Her bir parça için kalite elbette önemlidir. Ancak uygulamada , kaliteyi, çok sayıda yüzlerce parçalık gruplar halinde ele alırız. Bir ampul örneğini alalım; tek bir ampulün ömrü 100 saat ile 2000 saat arasında geniş ölçüde değişir , ya da bir grup ampulde dağılım 900 saat ile 1100 saat arasında olabilir. Tüketiciler dağılımın daha küçük ve kalitenin daha birbirine benzer ve karalı olduğu bu ikinciyi tercih edeceklerdir.

Kaliteyi düşündüğümüz zaman , gruplar içindeki istatistiksel dağılımı dikkate almalı ve daha sonra proses kontrolü yerine getirmeye ve muayeneyle meşgul olmaya geçmeliyiz. Bir dağılımı ifade etmek için ortalama değer ve standart sapma kullanılacaktır.

2.7.”Tasarım Kalitesi” ve “Uygunluk Kalitesi”

Tasarım kalitesi genellikle hedeflendirilmiş kalite olarak adlandırılır. Bir sanayi, Bir ürünü belli bir kalite düzeyiyle – yani hedeflendirilmiş kaliteyle – yaratmak ister . Ampul örneğinde , imalatçı , ömrü 900 ile1100 saat arasında , yada ömrü 2000 ile 2500 saat arasında olan bir ampulü hedefleyebilir. Genellikle tasarım kalitesi yükseltilmek istendiğinde , maliyet de yükselir.

Uygunluk kalitesi aynı zamanda uygun kalite olarak da adlandırılır, çünkü gerçek ürünlerin ,tasarım kalitesine ne kadar uyduğunun bir göstergesidir. Eğer tasarım kalitesiyle uygunluk kalitesi arasında bir farklılık varsa , bu hatalıların ve yeniden işlemelerin var olması demektir. Uygunluk kalitesi yükseldiği zaman maliyet düşer.

Kalite kontrolü bilmeyen kişiler eğer muayeneyle kalite kontrol bir tutulursa , özellikle de muayeneye önem veren eski usul kalite kontrole bel bağlanırsa , maliyet gerçekten yükselecektir. Tasarım kalitesi yükseltildiğinde, maliyet de ona bağlı olarak yükseleceği de doğrudur. Bununla birlikte , uygunluk kalitesi geliştiği zaman hatalı, yeniden işleme ve ayarlama durumlarının ortaya çıkması ve bu da maliyet azalması ve verimlilik artışıyla sonuçlanır. Bundan başka , eğer tasarım kalitesi tüketici isteklerine uyarsa satışlar yükselerek ölçekten yararlanmaya yol açacaktır. Bu da ölçülü ve verimli duruma götürecek ve maliyet daha da düşecektir. Japon ürünleri dünya piyasasında yüksek derecede rekabet edebilir hale gelmiştir. Bu başarı tasarım ve uygunluk kalitelerinin çarpıcı etkilerinin bir sonucudur.

Uluslar arası rekabette kazanmak için , Japonya tasarım kalitesini sürekli olarak yükseltmiştir. Ayrıca etkili bir şekilde proses kontrol uygulayarak uygunluk kalitesini yükseltmiştir. Hatalı ve yeniden işleme durumlarının ortaya azalma ve hatta ortadan kalkma , bir maliyet düşüşüyle sonuçlanarak Japonya’nın hedeflenmiş kalitesi tüketicilerin beğenisiyle birleşmiş ve ürünleri çok iyi satılmıştır.

Sonuç bir maliyet azalmasıdır ve kaliteli ürünler ucuz bir şekilde imal edilmektedir.

3. BÖLÜM

KALİTE STANDARTLARININ KONTROLÜ

3. BÖLÜM KALİTE STANDARTLARININ KONTROLÜ

Ulusal , uluslar arası ya da firma çapında olsun – mükemmel olan hiçbir standart yoktur. Genellikle standartlar tabiatında var olan bazı hatalar içerir . Tüketici istekleri sürekli olarak değişerek her yıl standartlar kısa sürede modsı geçmiş duruma gelir.

Tüketici isteklerini yerine getirmek için Kalite kontrole katılırız. Şunu vurgulamak isterim “Kalite kontrolü yerine getirirken sadece ulusal standartları ve firma standartlarını karşılamaya çalışmayın hedefinizi tüketicilerin kalite isteklerine uyacak şekilde saptayın” .

Uygulamada , sürekli olarak kendi kalite standartlarımızı yeniden incelemeli, gözden geçirmeli ve onları geliştirmeliyiz.

Dr. Deming’in 1950 yılındaki seminerinde üzerinde durduğu esas konu kesin olarak buydu .Dr. Deming şekil 2 ‘de görülen tasarım , üretim , satış ve piyasa araştırması döngüsünden söz etti . Bunu da bir önceki döngüden elde edilen tecrübeye dayalı yeniden tasarımla başlayan diğer bir döngü izleyecektir . Bu şekilde kalitenin yeniden tasarımı sürekli olacak ve kalite sürekli olarak gelişecektir . Bu yaklaşımın ileri sürdüğü fikir şudur: İmalatçı her zaman tüketici isteklerine hevesle kulak vermeli ve kendi standartlarını belirlerken tüketicilerin düşüncelerini önceden tahmin etmelidir . Bu yapılmadan , kalite kontrol ne kendi hedeflerini gerçekleştirebilir , ne de tüketicilere kalite temin edebilir.

TKY Bölüm 4

4.BÖLÜM

Toplam Kalite Yönetiminde Kalite Anlayışı

4.1 Kalite Nedir ?

Şüphesiz bu kavramın tek bir karşılığı yoktur. Toplumun dinamik yapısı sayesinde bu tanım sürekli değişmektedir. Kalitenin tanımları , onu tanımlayan insan sayısına eşittir . kalitenin ne olduğu veya ne olması gerektiği konusunda bir anlaşma sağlanamamıştır. Fakat günümüzde en çok kullanılan tanım kaliteyi , “isteklere uygunluk” olarak tanımlamaktadır . Kalite kavramını açıklamakta şu tanımlar da kullanılmaktadır.:

• Kalite, bir organizasyonun bütün çalışmalarında yer alan kalıcı bir fonksiyondur. ( Rosander , 1989)
• Kalite , bir mal veya hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerinin ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği , ASQC ).
• Kalite, bir hizmet veya ürünün isteklerine uygunluk derecesidir . ( Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu )
• Kalite ‘yi “ isteklere uygunluk “olarak tanımlamalıyız. İstekler , anlaşılmamaları , imkansız olacak şekilde açıklanmalı , ölçümler bunlara uygunluğu sürekli denetler şekilde olmalıdır. Tespit edilen uygunsuzluk kalitesizlik demektir. Böylece kalite problemleri uygunsuzluk problemleri haline gelir , kalite de tanımlanabilir duruma . Kalite , bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir .(P.Crosby )
• Kalite , kullanıma uygunluktur. (J.M.Juran)
• Kalite , ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır. Kalite , eksiklerden kaçınmaktır. (G.Taguchi)
• Kalite mekanizmaların performanslarını hatasız olarak gerçekleştirebilmeleridir
• Kalite , doğru tanıtıdır.
• Kalite , müşteri parasının karşılığını almasıdır.
• Kalite , her tür hatanın ortadan kaldırılmasıdır.
• Kalite , sorunların belirlenmesi ve çözülmesi için doğru veridir.
• Kalite , sürekli başarı demektir.
• Kalite , müşterinin şimdiki ve gelecekteki isteklerinin karşılanmasıdır.(DEMİNG)
• Kalite , bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır .(ISO 8402 / TS 9005 ISO sözlüğü)
• Kalite ,ürün veya hizmeti ekonomik yoldan üreten ve müşterilerin isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. (Japon Sanayi Standartları Komitesi, JIS)
• Kalite , esnekliktir.
• Kalite , bir ürn veya hizmetin değeridir.(Abbott ve Feigenbaum)
• Kalite , spesifikasyonlara uygunluktur .(Gilmore ve Levitt )
• En genel anlamda kalite, geliştirilebilecek herşey demektir. Kaliteden söz ederken ilk akla gelen , ürünün ya da hizmetin kalitesi olmalıdır. Kaizen stratejisi kapsamında incelenirse , hiçbir ürün veya hizmet , tasarlanmış olduğu seviyenin ilerisine geçemez . Burada tasarımı yapan insan olduğuna göre , insanın kalitesi ile ilgilenilmelidir . İşi oluşturan üç yapı taşı; donanım yazılım ve insan kaynaklarıdır. Ancak insan faktörü yerine tam oturtulduktan sonra işin donanım ve yazılım ile ilgili kısımlar ele alınmalıdır. İnsanların içinde kaliteyi oluşturmak , Kaizen bilincini edinmelerine yardım etmek demektir. (İmai , 1994 )
• Kalite , iç ve dış müşterilerin , gizli ve açık tüm istek ve ihtiyaçlarını karşılayan temel bir iş stratejisidir.

Yukarıda yapılan tüm tanımlar kalite kavramının gelişimi süreci sırasında ortaya atıldığından , aralarında ufak farklar içermektedirler . Fakat hepsinin ortak paydası “müşteri mutluluğu “ dur .Şimdi de yönetim kelimesinin anlamını araştıralım.

4.2 YÖNETİM NEDİR ?

Yönetim nedir:Yönetim , bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yönlendirerek aralarındaki işbirliği ve koordinasyonu sağlama çabalarının bütünüdür. Yönetim konusunda az çok görüş birliğine varılmış diğer tanım :” Yönetim belirli amaçlara ulaşmak için başkaları vasıtasıyla iş görmektir “ . Yönetimle ilgili tüm tanımların işlediği husus yönetimin süreç odaklı olduğudur . Yönetim bir süreçtir ve süreç odaklıdır. Yönetim beşeri bir olaydır ve insan odaklıdır.

Teoride ve literatürde bu şekilde ele alınan tanımlar pratikte uygulanmamış ve yönetim sadece “sonuç odaklı” ve “sermaye odaklı” olarak değerlendirmiştir .Fakat günümüzde şirketlerin yöneticilerini ve şirketle ilgili çıkar çevrelerini etkileyen güçlü unsurlar yöneticileri ve yönetim kavramını süreç ve insan odaklı olarak değerlendirmeye ve bu kapsamda yönetim teknikleri uygulamaya zorlamaktadır.

Yöneticileri böyle bir anlayış değişikliğine zorlayan güç unsurlarını belli başlı üç başlık altında toplayabiliriz :

• Dinamik pazarlar ve Değişim
• Rekabet
• Kalite ve Müşteri

Bu üç unsur kısaca Toplam Kalite Yönetimi olarak ifade edilen bir anlayışın ortaya çıkmasındaki en önemli etkendir.

4.3 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Bütün yönetim tanımlarının , istisnasız hepsinde “belirlenmiş amaçlar “ ibaresi yer alır . Günümüzün , çağdaş yönetim anlayışında amaçların tümünde kalite , kalitenin sağlanması ağırlıklı önem taşır .Toplam Kalite Yönetimi ‘nde , hem süreç hem de beşeri unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve “ kalite” ye ulaşmaktır . Kalite burada geleneksel anlamının dışında , yeni bir ifadeye sahiptir . Kalite müşteri isteklerinin karşılanmasıdır. Diğer bir ifade ile “ Toplam Kalite Yönetimi , müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi , tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir “ . Dinamik pazarlarda , yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmek ancak bu anlayışı benimsemekle mümkün olmaktadır.

İşletmelerdeki , her birey , grup , departman , proses kendinden bir sonraki aşamayı , prosesi müşteri kabul etmeli ve üretimini müşterisini memnun edecek şekilde gerçekleştirmelidir. Bir işletmenin birbiriyle ilişkili ve iletişimli birçok birimden (grup , departman ,proses )oluştuğu göz önüne alınırsa bu faaliyetlerin sinerjiyi bozmayacak şekilde yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu yönlendirme temelde yönetimin görevidir. Elbette ki böyle bir yönetim anlayışı klasik anlayıştan farklıdır ve farklı bir yaklaşım olarak “Toplam Kalite Yönetimi “ismini almaktadır.

4.3.1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ NİN AMAÇ VE FELSEFESİ

Kalite çağdaş tanımını ve üst yönetimin organizasyonu yönlendirmesindeki etkisini gözönüne alarak basit ama etkin bir model olarak , Toplam Kalite Yönetimi’nin felsefesi ve prensipleri aşağıdaki gibi şekillendirilebilir.

Bu şekilden anlaşılan , Toplam Kalite Yönetimi’nin felsefesi sürekli geliştirmedir. Bunu sağlamak için yapılması gerekenler ise Rekabetçi Yönetim vesilesiyle etrafında yazan ilkeleri uygulamakla sonucunda başarılı olunur.

Sürekli geliştirme veya özgün ismi ile “kaizen” bir dinamizmi , sürekli bir arayışı ifade eder . Bu yaklaşım mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir . Sürekli iyileştirme ,yönetim , liderlik , iş hayatı ile ilgili olduğu kadar bir hayat felsefesi ve tarzıdır. Günlük yaşantısında bunu gerçekleştiremeyen bireyin , iş hayatında sürekli daha iyiyi araması beklenemez . Bu sebeple , Toplam Kalite Yönetimi anlayışında sürekli geliştirme felsefesi kadar “ önce insan” yada diğer bir deyişle “ birey kalitesi” de son derece önemlidir.

Dolayısıyla son zamanlarda şirketlerin politikası değişmiştir .Eskiden “karları maximumize etmek” şeklinde olan şirket politikaları uluslararası rekabetin kızışması ,gümrük duvarlarının kalkması gibi unsurların sonucunda şirket politikaları “rakipleri yok etmek “ şeklinde olmuştur

Toplam Kalite Yönetimi rekabetçi bir yapılanmayı , ileriye dönük tüm kararlarda ve değerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve uygulamanın bu çerçevede takip edilmesini öngörür . Toplam Kalite Yönetimi değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir .Bunu gerçekleştirirken “kalite, maliyet , termin ,verimlilik ,kar “ ilişkisine geleneksel anlayıştan çok daha değişik açıdan yaklaşmaktadır .Bu yeni bakış açısına göre , kalite için yapılan çalışmalar , savurganlığı önlemekte , verimliliği artırmakta ve maliyetleri düşürmekte .Yüksek kaliteli ürünlerin daha düşük fiyattan pazara sürülmesi Pazar payını artırmakta ve “ kar” amacına ulaşılmasını sağlamaktadır.

Rekabetçi bir yapıya sahip Toplam Kalite Yönetimi’nin modelde belirtilen ana öğeleri ve ilkeleri aynı zamanda şirketin kurumsal kültürünü oluşturan ilke ve değerlerdir. Dünyada olduğu gibi ülkemizde de önemine rağmen ihmal edilen bir konu da Toplam Kalite Yönetimi anlayışına göre şirket kültürü yaratılmasıdır. Bu Konuyla ilgili daha detaylı olarak diğer bölümlerde değinilecektir.

4.3.2 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖĞELERİ

4.3.2.1 MÜŞTERİ ODAKLILIK

Rekabetin yıkıcılığı karşısında fiyat avantajı kadar müşterinin isteğini karşılayacak , farklılığı yaratacak stratejiler önem kazanmıştır. Çünkü , toplumun refahı artıkça belli bir mala sahip olma isteğinin ötesinde , farklı bir mala sahip olma arzusu gelişir.

Bu farklılık arayışları renkte , tasarımda , kalitede , satış sonrası serviste , işletme giderlerindeki avantajlarda , kullanım kolaylığında , hızlı teslim sürelerinde kendini gösterir . Bu arayış toplumdaki değişikliklere paralel olarak , dinamik bir yapıya sahiptir. Hatta , yoğun rekabette şirket , müşterinin henüz talep etmediği , fakat ihtiyacını duyduğu veya duyması gerektiği farklılıkları bile yakalayabilmelidir.

Rekabetin baskısı şirketleri “yaptığını satan” olmaktan çıkarıp “satılabileni yapan” hale getirmektedir .Satılabilirin ne olduğunu anlamak için “kaliteyi müşteri belirler” anlayışını benimsemek gereklidir . Müşterinin görünür isteklerinin yanısıra saklı isteklerini de saptayabilme ( cazip kalite ) ancak müşteriye yakın olmakla gerçekleştirilebilir. Müşteri isteklerinin tatmini temel şirket felsefesi haline dönüştürme yönünde çaba gösteren firmalar müşterilerinin koşulsuz mutlu etmeyi “ olmazsa olmaz” bir düstur olarak kabullenen şirket kültürü oluştururlar.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nin en temel prensiplerinden biri böyle bir şirket kültürünün geliştirilmesidir . Toplam Kalite Yönetimi ‘nin bu öğesi , belki de etkili olarak uygulanması en zor , ancak uzun dönemde firmaya en çok katkı sağlayacak olanıdır .Çünkü , rekabetin ana hedefi müşteridir. Müşteriyi ele geçiren ,tatmin eden ve elinde tutan kuruluş piyasada kalıcıdır.

4.3.2.2 PERFORMANS GELİŞTİRME , PROSESLERİN YÖNETİMİ VE SÜREKLİ PROSES YÖNETİMİ

Toplam Kalite Yönetimi , makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek olarak ,kuruluşta bulunan herkesin proses geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını öngörmektedir. Toplam Kalite Yönetimi ‘nin temel felsefesi olan , sürekli geliştirme yaklaşımı bu anlayışın özünü oluşturur.

Uluslararası rekabette açık ortamlarda rekabet gücünün belirleyici unsurları kalite-maliyet- terminidir .Böyle bir ortamda müşteri tarafından belirlenen , “kalite” sürekli değişmekte , buna bağlı olarak maliyet ve termin (hız) unsurları da işletmeyi hızlı bir değişime ayak uydurmaya zorlamaktadır. Ayrıca , “cazip kalite” yi oluşturma çabaları da işletmede sürekli olarak proses geliştirmeyi ve denetimini zorunlu kılmaktadır. Sürekli olarak artan ve yükselen müşteri beklentilerinden daha hızlı bir kalite ve verim geliştirme hızı sağlayabilen bir kuruluş , rekabet gücü kazanmakta ve pazarda başarıya ulaşmaktadır.

Taylor‘cu yönetim modelinde performans geliştirme , teknolojideki gelişmelere ve prosesin tümüne hakim olmayan sadece belli bir kısmı tanıyan , dar uzman kadroların çalışmalarına bağlıdır. Gerek yönetimin , gerekse işgücünün çok büyük bölümü , mevcut proseslerin olduğu gibi yürütülmesi ile görevlendirilmektedir. Proseslerin geliştirilmesi çalışmaları faaliyetlerden ayrı bir olaymış gibi değerlendirilmektedir.

Tüm çalışanların katılımı ile sağlanan “ sürekli proses geliştirme” ilkesi ,Toplam Kalite Yönetimi ‘nin temel felsefesi olan “kaizen” in işletme bünyesinde önemli bir parçasıdır. Bu anlayışın şirket bünyesinde hayata geçirilmesi işletmede büyük ve köklü değişimleri gerektirmektedir.

Proses geliştirmedeki temel amaç , proses değişkenliğinin azaltılması ve sıfır hataya ulaşılmanın hedeflenmesi ve proses süresinin azaltılmasıdır. Her prosesteki değişkenlik azaldıkça , bu değişkenlikten kaynaklanan hayalar azalmakta ve ürün kalitesi artmaktadır.

Proses geliştirme çalışmalarında öncelikle prosesler tanımlanmakta , değişkenlik ölçülmekte , bu değişkenliğin normal olup olmadığı saptanmakta ve gerektiğinde düzeltici işlemler uygulanarak proses geliştirilmektedir. Bu işlemdeki temel özellik , her prosesin normal değişkenliğinin bilinmesi ve bu bilginin , proses hakkında karar verilirken kullanılmasıdır. Proseslerin normal değişkenliği bilinmedikçe , proseslerin kontrolü ve dolayıcı ile ürünlerin kalitesinin yapılamamaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nde sürekli proses geliştirme ve denetimi ilkesi kadar önemli bir ilke de proseslerin yönetimidir. Geleneksel yönetim modeli , bir şirketin finansman , pazarlama , satın alma , üretim , mühendislik vb. gibi faaliyet ve fonksiyonlarının tepe yönetiminin koordinasyonunda , ayrı ayrı yönetilmelerini öngörür. Toplam Kalite Yönetimi ise rekabet gücünü oluşturan kalite-maliyet-termin unsurlarını , fonksiyonel birimlerde bulunan veya birden fonksiyonel birimin bünyesine yayılan bir dizi faaliyet ve prosesin sonucu oluştuğunu öngörmektedir. Bu farklı proseslerin sinerji sağlanmak üzere yönetilmeleri gerekmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi ,tüm birimleri ilgilendiren ve birimler arası karmaşık proseslerle oluşan kalite - maliyet - termin unsurlarını , etkili biçimde , ancak tepe yöneticisinin liderliğinde yönlendirebileceği gerçeğine göre bir yönetim sistemi oluşturmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nin en önemli özelliklerinden birisi, teknik ve idari proseslerdeki sorunlardan gerçekçi ölçümlere dayanan sonuçlar çıkarabilmesi ve doğru teşhis koyabilme gücüdür. Prosesleri bizzat yürütenler tarafından uygulanabilen basit analiz yöntemlerinden çıkan sonuçlar, herkes tarafından kabul edilmekte ve haksız veya sübjektif suçlamaların neden olduğu çatışma yerine olumlu iş birliği doğmaktadır. Ayrıca, bu proses denetimlerinde proses ten kaynaklanan hataların giderilmesinde ve proses lerin yönetiminde çalışana daha fazla yetki tanınmaktadır.

4.3.2.3 TAM KATILIM

Yönetime katılımın diğer önemli bir boyutu işletmenin içenden , çalışanlardan gelen baskıdır .Günümüzde çalışanlar sadece maddi ihtiyaçlarını karşılayarak tatmin olmamaktadırlar. Toplumun genel refah düzeyi , entelektüel seviye , bilime ve sanata duyulan ilgi ile yönetime katılım baskısı arasında yüksek bir korelasyon vardır. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan , insanın başarma , başka insanlar tarafından beğenilme ,takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma sahip olma ihtiyacı “tam katılımı “ ın oluşmasında ve gelişmesinde en önemli etkendir.

Yönetime katılımın diğer önemli bir boyutu işletmenin içinden , çalışanlardan gelen baskıdır. Günümüzde çalışanlar sadece maddi ihtiyaçlarını karşılayarak tatmin olmamaktadırlar . Toplumun genel refah düzeyi , entelektüel seviye , bilime ve sanata duyulan ilgi ile yönetime katılım baskısı arasında yüksek bir korelasyon vardır. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde önemli bir yer tutan insanın başarma , başka insanlar tarafından beğenilme , takdir edilme ve toplumda önemsenen bir konuma sahip olma ihtiyacı “tam katılımı “ ‘ın oluşmasında ve gelişmesinde en önemli etkendir.

Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp , düşüncelerini ifade etmek ,bu konularda fikirlerinin alınmasını talep etmektedir. Yönetilenlerin bu tutum değişikliğini başlıca sebebi kültür düzeyi ve bilgi seviyesi yükselen fertlerin “ başkaları tarafından yönetilen bir araç” durumunda olmak istememeleridir.

Tam katılım için sorumluluk paylaşımının sağlanması şarttır .Tam katılım kesinlikle yetkili kılınma ile karıştırılmamalıdır. Tam katılım bir istemi , gönüllülüğü ifade eder .Tam katılım sorumluluğu ve katkıyı kapsar . Yönetimden ve yönetilenlerden “ ben bu örgüte nasıl katkıda bulunabilirim , bu organizasyonu nasıl geliştirebilirim “ sorusunu sormasını bekler.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nde tam katılımın hedefi , üstün düşünüp astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değildir. Hedef , örgütteki her birey için hem “düşünmenin” hem de “uygulamanın” birleştirilmesidir. Toplam Kalite Yönetimi ‘de “ tam katılım” olarak yukarıda özetlediğimiz anlayışta iki önemli unsur söz konusudur :Bu unsurlardan biri tüm Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarında üst yönetimin liderliği, diğeri de takım çalışması ve ruhunun oluşturmasıdır.

4.3.2.4 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - ÖNCE İNSAN ANLAYIŞI - BİREY KALİTESİ

İnsan faktörü çalışan kişilerin işlerine getirdikleri mesleki , eğitimsel ve sosyal özelliklerin bir bütünüdür. İnsan faktörüne verilen değer o işletme ya da kurumun genel yönetim politikası çerçevesinde belirlenir. Toplam Kalite Yönetimi çerçevesinde iç müşteri , diyalog , takım çalışması , lokalleşme , sürekli eğitim ,sürekli iyileştirme kavramları bu yönetim anlayışının “önce insan“ yani “birey kalitesi” ‘nde düğümlendiğini göstermektedir.

İnsan kaynakları yönetiminde amaç kişilerin işlerini en verimli ve en tatminkar şekilde yapabileceği koşulları saptayıp, bunları şirket başarısına kanalize etmektir. Şirket yönetimine insan faktörüne verilen değer arttıkça orada işgücü verimi , işin kalitesi ve şirket için yapılan özveriler de artacaktır .Bu yönetim felsefesi olarak insana saygıyı gerektirir.

“İnsanlık “ kelimesi özerklik ve kendiliğinden olmayı ifade eder. İnsanlar iradeye sahiptirler. Toplam Kalite Yönetimi , insanların kendilerine söylenmeden , kendi sorumluluk duyguları dolayısıyla yapılması gereken işi kendiliğinden yapmalarını öngörür .Ishıkawa ,”İnsanlığı esas alan bir yönetim biçiminin insanların sınırsız güçlerinin gelişmesine izin veren bir yönetim biçimi “ olduğunu ifade etmektedir .Nitekim , Toplam Kalite Yönetimi ‘nin araçlarından biri olan kalite çemberleri etkinliklerini harekete geçiren “insana saygı duyulan bir işyeri” yaratma vizyonudur .Üst ve orta yöneticiler ancak lokalleşmeyi başarabilirlerse şirketlerinde , insana saygıyı yönetim felsefesi ve bir şirket kültürü unsuru olarak yerleştirebilirler.

İşletmede kalite herkesin işidir. Kaliteyi sağlamak; nihai müşteriyi tatmin etmek ve çalışanı tatmin etmekten geçer. Çalışanın tatmininde insan kaynaklarının yönetimi önem kazanmaktadır. Sadece ürün ve yöntem niteliğine etki edebilecek unsurlarla ilgili normlar, prosedürler , teknikler geliştirme , Toplam Kalite Yönetimi ‘nin gerçekleşmesini sağlamaz. Çünkü ,gelişmeler kalıcı olmaz. Bu gelişmelere paralel olarak işletme içinde “birey kalitesinin” geliştirilmesi gerekmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nin çekirdeklerinden şüphesiz en önemlileri “ilk seferinde doğru yap “ ve “hata ortaya çıkmadan önle” dir.İşi ilk seferinde yapacak ve hatayı ortaya çıkmadan önleyecek unsur insandır. , çalışandır , iç müşteridir. Dolayısıyla ,Toplam Kalite Yönetimi ‘ni başarı ile uygulamanın temelinde kişileri motive etme , yönlendirme , bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitimler verme , rotasyon , iş zenginleştirme gibi insan faktörünü geliştiren ve ön planda tutan sistemler yatmaktadır . Yönetimin temel işlevlerinden biri bu sistemleri geliştirmek ve verimliliği artırmaktır.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nde insan unsuru , işletme prosesinin merkezinde yer almaktadır . Uygulanacak toplam kalite sistemi , çalışanların davranış ve tavırlarını etkileyebilecek unsurların geliştirilmesi ve tatbik edilmesi ile ilgili kültürel değişikliklerin yönetilmesi açısından gerekli deneyime sahip olmalıdır . Toplam Kalite Yönetimi programlarının tasarlanması ve analizlere dayandırılmalıdır . Bunların hepsi insan kaynakları yönetimi kapsamında olan hususlardır.

4.4 TOPLAM KALİTENİN TEMELLERİ

Klasik yönetim modeline kıyasla çok daha yüksek rekabet gücü sağlayabilen Toplam Kalite Yönetimi modeli ancak tüm öğeleri ile benimsenip uygulandığı taktirde tutarlı , başarılı ve kalıcı olur. Bu öğeler yönetim anlayışı ve felsefesini ,organizasyonu , yöntemleri ve sistemleri kapsar ;”insan”a en ön sırada değer vermeyi gerektirir; bilimselliği her faaliyette şart koşar . Şimdi bu öğeleri inceleyelim.

4.4.1ÖNLEMEYE DÖNÜK YAKLAŞIM

Toplam Kalite modelinin temelinde “hataları ayıklamak “ yerine “hataları önlemek “yaklaşımı vardır .Kalite-Maliyet paradoksunun aşılmasında bu yaklaşımının ne denli etkili olduğuna yeterince yer vermiştim . Nitekim , sanayide kalite evrimi de son muayeneden başlamış tasarımda kalite (qfd) aşamasına kadar gelmiştir.

Önlemeye dönük yaklaşımın genel bir ifadesi planlamanın doğru yapılması şeklinde özetlenebilir. Her yönü ile düşünülmüş , kapsamlı ve titiz bir planlama çalışması ile sonra oluşabilecek hataların çok büyük bir bölümü ortadan kaldırılabilir. Tüm hata kaynaklarını öngörmek mümkün değilse de , olası sürprizlere önceden hazırlanmak , tamamen hazırlıksız yakalanmaya kıyasla büyük avantaj sağlar .Diyebiliriz ki planlamaya harcanan her dakika son derece değerlidir.

Yetersiz planlama Yeterli planlama

Planlama -5saat 10 saat

Uygulama -10 saat 10 saat

Kontrol -5 saat 1 saat

Düzeltme -5 saat 1 saat

Kazanılan saat:3 saat

Sonuç olarak yeterli planlama zaman kazandırır.

4.4.2 ÖLÇÜM VE İSTATİSTİK

Rekabetin temel kriteri olan Kalite- Maliyet - Termin üçlüsünde üstünlük sağlamak için , şirketin her yönü ile gelişmesi gerekir. Ölçemediğimiz şeyi geliştiremeyiz de. O nedenle , ölçüm ve istatistik toplam kalitenin vazgeçilmez parçalarıdır. İstatistiğin özellikle üzerinde durmamızın çeşitli nedenleri vardır. Bunları şöyle sıralayabiliriz :

• Doğal olayların tümünde değişkenlik vardır. Bu değişkenliği ölçebilmek için istatistiğe başvurmak şarttır.
• Hataların çok büyük bir bölümü değişkenlikten kaynaklanır . İstatistik biliminin teknikleri uygulayarak değişkenliğin özelliklerini inceler ve hataların kaynaklarını tespit edebiliriz .
• İstatistik teknikleri analize yardımcı olduğu gibi , iletişimi de kolaylaştırır , konuya farklı açılardan bakan kişilerin aynı dili konuşmasına imkan sağlar .
• İstatistiksel düşünme alışkanlığı geliştirmek gerek yönetici gerekse teknik teknik personel için son derece yararlıdır. Örneğin satışlardaki ani bir düşüş bilinen olaylardan kaynaklanabileceği gibi , bu “doğal değişkenliğin “ sınırları içindeki bir gelişme de olabilir . Neyin normal , neyin anormal olduğunu bize istatistik bilimi söyleyebilir . Keza , ulaşılan bir başarı düzeyinin kalıcı mı , geçici mi olduğunu belirlemek için yine istatistiğe başvurmak gerekir . Yukarıda kısaca “istatistik” sözcüğü ile ifade ettiğim düşünce disiplini , geniş anlamı ile “matematik ve analiz teknikleri” olarak anlaşılmalıdır. İstatistik sözcüğüne sık sık başvurulması , tekniklerin uygulama sıklığına işaret etmektedir.

4.4.3 GRUP ÇALIŞMASI

Toplam Kalite modelinin belirgin özelliklerinden biri de grup çalışmalarının yaygınlığıdır . Bu tür çalışmaları insanların sık sık toplanması , birlikte bir işi yapmaları , yada dostane ilişkiler içinde bulunmaları gibi her işletmede çokça rastlanan davranışlarla karıştırmamak gerekir . Toplam Kalite yönetiminde grup çalışmasının çok spesifik amaçları, belli yöntemleri ve mutlaka uyulan bir disiplini vardır.

Çalışma gruplarının temel amacı işin yapılma yöntemini irdelemek ve geliştirmektir. Çalışma gruplarının işlevlerini ve yararlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz :

• ”İşletme körlüğü” nü aşmada en etkili yöntem grup çalışmasıdır. Sistemdeki aksaklıkları bireyler kolayca keşfedemezler , fakat gruplar bunları kolayca bulur.
• Bu tür çalışmalar kişinin teknik bilgisini geliştirir , işini daha iyi anlamasına ve konuya bütünsel bakmasına yardımcı olur.
• Çalışanların sorun çözme yeteneklerini geliştirir , iletişim alışkanlıklarını yerleştirir.
• Yaratıcılığı geliştirir ve teşvik eder.
• Takım oyunu anlayışını yerleştirir ; kişisel ilişkileri ve etkileşimi güçlendirir.
• Ekonomik analiz ,çağdaş yönetim ve katılımcı karar verme anlayışını getirir.
• Kişilerin işlerini seven , başardıkları ile gurur duyan insanlar olmalarına yardımcı olur.

4.4.4 SÜREKLİ GELİŞME

Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip şirketlerde kalite yönetiminin temeli “Sürekli Geliştirme” ye dayalıdır.En alt düzeydeki prosesten , tüm şirketi içine alan Hedeflerle Yönetim sistemine kadar bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları bu anlayışa göre düzenlenmiştir. Hedef belli bir standardı tutturmak değil , seviyeyi -o seviye ne olursa olsun - sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir .

Daha önce sözünü ettiğim “ölçüm ve istatistik “ ile “Grup Çalışmaları “ olmadan sürekli gelişmeyi gerçekleştirmek mümkün değildir . Sürekli gelişmeyi gerçekleştirmeden de önümüzdeki rakipleri yakalamak ve onları geçmek olanaksızdır. Esasen Japon tarzı toplam kalite ile Batı tarzı toplam kalite temel farkı da Japonların sürekli gelişme sürecini başarıyla yürütmeleridir.

Sürekli gelişme çevrimini ilk olarak ortaya atan Dr. W.A. Shewhart ‘tır . Bu çevrimi doğru biçimde özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktaran ise Dr. W.E. Deming olmuştur. Sürekli gelişme kavramı Japonya’da o denli yerleşmiştir ki , hemen her faaliyet için Kaizen grupları kurulmuştur. Son yıllarda Japonlar kendi yönetim modellerine Kaizen yönetimi adını vermeye başlamışlardır . Gerçekten de “KALİTE” bile nihai bir amaç değildir , sadece yüksek rekabet gücünü sağlamaya imkan veren bir araçtır. Çok yüksek , hatta herkesten yüksek bir kalite düzeyine çıkmak bile yetmez ; amaç sürekli olarak rakiplerden ileride olmaktır . Bunu sağlayan yöntem de sürekli gelişme sürecidir.

Japonların “Sürekli gelişme “ ye bağlılıklarına bir örnek olarak bir kaç ay önce Türkiye’ye gelen Ishuzuka Başkan Yardımcısı K. Yamamori ‘nin açıklamalarını gösterebilirim . Şirketin yönetim modelini sorduğumda Bay Yamamori tahtaya kalkıp meşhur P-D-C-A çemberini aynen Shewart ‘ın altmış yıl önce çizdiği gibi resmetti ve “Bizim yönetim modelimiz işte budur” dedi .

Sürekli gelişme sürecinin bir şirkette kalıcı bir şekilde yürütülebilmesi için yönetim felsefesinin ve modelinin bu anlayışa uygun olması gerekir. Büyük önem taşıyan bu modelin özelliklerini aşağıdaki gibi özetleyebilirim .

4.5 YÖNETİM MODELİ

Yukarıda sayılan dört temel unsurun gerçekleşebilmesi , yaşayabilmesi ve şirketi hedeflenen düzeydeki rekabetçi yapıya ulaştırabilmesi ise tamamen “yönetim modeli” ne bağlıdır .Sayısız denebilecek kadar çok şirket yönetim modelini Toplam Kalite felsefesine adapte etmeksizin yukarıdaki dört unsura yönelmiş , fakat başarı kalıcı olmamıştır . Bu nedenle , öncelikli olarak geliştirilmesi gereken klasik yönetimden uzaklaşarak Toplam Kalite Yönetim modeline geçilmesidir. Farkları daha net bir şekilde görebilmek için Taylor modeli ile Toplam Kalite Yönetim modeli arasındaki kıyaslamayı aşağıda sunuyorum.

Taylor Modelinde

1.Şirketin hedefi mali dönem için belirlenmiş olan KAR ‘ı elde etmektir.

2.Kar ‘ın hangi faaliyetlerde ve nasıl sağlanacağını yöneticiler belirler.

3.Ynetim , faaliyetleri planladığı gibi , sonucu almayı sağlayacak sistemleri de kurar .

4.Yönetimde temel ilke “işe göre adam”dır. Yapılacak işlerin mahiyeti ayrıntılı olarak belirlenir ; iş tarifleri yazılır ; işler güçlüklerine ve özelliklerine göre “kademelendirilir “;görevlendirilecek kişilerde de belirlenen “özelikler” aranır . Kişiler de ücretlerini tayin edildikleri işin kademesine göre alırlar.

5.İşin gerektirdiğinden üstün niteliklere sahip insanları işe almak yanlıştır ; çünkü bu tür insanlar işlerini basit bulurlar ve küçümserler . İşini küçümseyen kişi demotive olur ; iş beğenmez ; hatta diğer kişileri de demotive edecek davranışlara girer.

6.Sanayi kuruluşlarında üretimi makinalar yapar . İnsanların temel görevi ise bu makinaları çalışır durumda tutmaktan ibarettir. Makinadan yeterli verim alınamıyorsa veya sık-sık imalat kesintileri oluyorsa , bunun sorumlusu o makineyi işletenlerdir.

7.İşletmecinin amacı son teknolojiyi temin etmektir . Genellikle yeni teknoloji bir çok alanda sıçramayı da getirir. Teknolojinin gerektirdiği üstün nitelikli elemanların da temin edilmesi şarttır.

8.Yeni teknoloji daha az elemanı öngörür ; teknolojisi yenilenen bir şirketin her yenilemede üstün nitelikli ve az sayıda eleman istihdam etmesi , buna karşılık çok sayıda niteliksiz elemanı da kadro dışına çıkarması eşyanın tabiatı icabıdır.

9.Sistemlerin özünde , insanların belli performansta çalışmalarını sağlayacak metod , prosedür ve randıman ölçütleri vardır .Yine yönetimce konan standartlar ‘dan netice beklenir . Üretim , satış , verim vs. gibi her konuda belli standartlar / parametreler vardır.

10.İcracı amirlerin esas görevi insanları çalıştırmaktır .Şirket içinde en büyük bölümlerin amirleri , en önemli yöneticilerdir, çünkü en zor mesele insanları randımanla çalıştırmaktır.

11.Şirketin en kritik fonksiyonlarından biri de denetim olmaktadır. Satışları , üretimi masrafları , verimlilikleri vd. tüm faaliyetleri ...Denetim esası kıyaslamaya dayanır .Kıyaslamanın baz’ı bütçedir ;o da öngörülen faaliyetlerin standartlarından ve parametrelerinden oluşur.

12.Bütçenin hazırlanması bir çeşit pazarlık esasına dayanır. Yönetim , standardı yukarıya çeker , uygulayıcı ise aşağıya Bir önceki yılın performansı temel kriterdir. Biraz gayretle yönetim bu performansın %5-10 artırabileceğini iddia eder , uygulayıcılar ise bu yılın geçen yıldan da zor bir yıl olacağını ve aynı düzeyi tutturmanın bile büyük başarı olacağını savunurlar . Neticede , %3- 5 ‘lik bir artışta uzlaşılır.

13.Kişilerşin başarısı da yönetimin başarısı da bu bütçeye göre ölçülür. Performans yüksek çıkarsa , tüm ilgililer bunu kişisel gayret ve başarıya bağlarlar ; düşük çıkarsa , sorumlu her zaman çevre koşulları , ekonomik durgunluk , haksız rekabet , hükümet kararları vs. dir.

14.Motivasyonun temel öğesi “para” dır. Şirket kimleri motive etmek istiyorsa , onlara daha yüksek oranlı zam yapar .Zaten kişilerin de temel dürtüleri çok para kazanmak olduğundan , üstün gayret gösteren kişiler esasen yüksek zam almak için bu gayreti gösterirler.

15.Ancak ,kişinin tüm potansiyelini göstermesi de sakıncalıdır .Bu potansiyeli bir defa gösterdi mi , yöneticileri her yıl aynı performansı bekler .En doğru strateji bu potansiyeli göstermemek her yıl gıdım-gıdım performansı artırmaktır. Bu artışın olağan üstü bir gayret sonucu gerçekleştiği izlenimini vermek de stratejinin ayrılmaz bir parçasıdır.

16.Başarıyı en fazla etkileyen faktör kişilerin standartları ne ölçüde tutturduğu olunca , sistemin etkinliği de denetim mekanizmasının etkinliğine bağlı kalır .Gerek kalitede , gerekse diğer standartlara uygunlukta herhangi bir sorun varsa yapılacak iş denetimi arttırmak ve yaygınlaştırmaktadır. İcabı halinde , denetim sisteminin kendisi de denetime tabi tutulur.

17.Kişiler gösterdikleri performansa göre değerlendirildiklerinden , hata yapsalar bile bu hatayı gizlemeye çalışırlar. Denetim sisteminin sahip olması gereken bir temel özellik de , hataları tespit etmektir.

18.Sadece hataları tespit etmek de her zaman yeterli değildir ;İhataların kimler tarafından yapıldığı da çok önemlidir. İlk defasında ilgili ikaz edilir ;ikincide cezalandırmaya, üçüncüde ise daha ciddi tedbirlere başvurulur. Böylece , işini gereği gibi yapamayanlar elendiği gibi , diğer çalışanlara da yeterli gözdağı verilmiş olur.

19.Denetim sistemlerinin tek amacı hataları bulmak değildir , başka amaçları da vardır. Bunlardan en önemlisi , tepe yönetime gerçekleştirilmiş olan çalışmaların hesabını vermektir . Şirket kaynaklarının Çar-çur edilmediğini , israf yapılmadığını , usulsüzlük veya hırsızlık olmadığını kanıtlamanın en doğru şekli , kapsamlı ve ayrıntılı açıklamalara yer veren raporlar sunmaktır. Raporlar ne kadar sık ve kapsamlı ise , yönetim çalışmaları o denli güven verici bulacaktır.

Toplam Kalite Yönetimi Modelinde

1.Hedef ,karlılığı garanti altına alacak ve artıracak sistemleri kurmak ve süreçleri geliştirmek

2.Faaliyetlerin nasıl düzenleneceği ve kar’ın nasıl sağlanabileceği çalışanlar önerir, yönetim onaylar .

3. sistemleri ve süreçleri , o işleri yapanlar geliştirir ;Yöneticilerin görevi çalışanları teşvik etmek

4.Temel amaç şirketin “hedeflerine ulaşması” dır. Yöneticiler ve çalışanlar bu hedefleri ortaya koyarlar ve hedeflerin gerektirdiği planları yaparlar. Yapılacak işler de böylece tarif edilmiş olur.

5.İşin mahiyeti , hedefler,planlar , vs ne olursa olsun en yüksek seviyeli elemanların şirkete kazandırılması amaçlanır .Sürekli eğitim , kısa sürede rotasyon ve kariyer planlama sayesinde herkesin işini sevmesi ve şirkete bağlanması sağlanır.

6.Herşeyi insan gerçekleştirir. Makinalar sadece insanların yardımcılarıdır. İnsanlar makineleri de sürekli olarak geliştirmek süretiyle işlerini daha yüksek verimle yaparlar.

7.Teknolojideki yüksek rekabet gücü sürekli gelişme ile sağlanır. Sürekli gelişmeyi başarabilenin “sıçramayı” başarması da kolaylaşır ; en azından , sıçramayı başkası yapsa da onu elde etmesi nispeten daha kolaydır.

8.Teknolojiyi geliştirebilen bir şirket aslında yüksek rekabet gücüne de sahiptir. Gelişen teknolojinin sağladığı ek imkanlar üretimi de artırır , istihdamı da. Elemanlar kaliteli olduğundan ve sürekli de eğitildiklerinden , teknolojiyle uyumsuzluk da söz konusu olmaz.

9.Tüm çalışanlar Sürekli gelişme yaklaşımı ile işlerini ve sistemleri geliştirirler. Varılan her düzey , en kısa zamanda aşılmak üzere o işleri yapanlar tarafından belirlenir.

10.Amirlerin temel görevi liderlik etmektir ;yani yol göstermektir, eğitmektir ve koordine edip yardımcı olmaktır.

11.Şirketin pusulası , haritası ve kılavuzu hedefler ve faaliyet planları ‘dır. Amaç planları koordineli bir şekilde terminlere uygun biçimde yürütmektir .Aylık ve üç aylık “değerlendirme”lerle bu süre içinde başarılabilenlerin ve başarılamayanların nedenleri araştırılır ve gereği yerine getirilecek şekilde düzenlemeler yapılır.

12.Yöneticiler de çalışanlar da en yüksek başarı seviyesini düşlerler ve gerçekleştirmek isterler. Geçmiş dönemler iyi bir fikir verse de , esas hedef hakiki potansiyeli realize etmektir. Yönetimin görevi , hedeflerin aşırıya kaçmaması ve şirketi tüm birimlerinin gerçekçi hedefler koymasını sağlamaktır.

13.Şirketin hedeflerine ulaşması için herkes azami gayreti sarf eder .Eğer hedeflere ulaşılamamışsa ,bunun nedenini eğitimde koordinasyon yetersizliğinde , yada hedeflerin aşırı yüksek seviyelerde tespit edilmesinde aramak gerekir.

14.Temel motivasyon , şirket iklimi ve başarma onurudur. Bu iklimi yaratmak ve çalışanları daha da başarılı olmaya teşvik etmek yönetimin görevi ve sorumluluğudur.

15.Kişinin işinde uyguladığı “sürekli gelişme “ yaklaşımının kendi gelişmesine de uygulanması temel amaçtır. Şirket rekabetçi bir yapıya girdiği ölçüde fişiler de seviyelerini yükseltme azmine sahip olacaklardır.

16.Başarıyı en fazla etkileyen faktör “sistem”dir. Yönetimin teşviki ve önderliği sayesinde çalışanlar sistemi geliştirirler . Bu sistemin içinde en güçlü ve uzun dönemde etkili denetim sistemi otokontrol’dur.

17.Yönetimin görevi , herkesin başarılı olmasını sağlayacak imkanları var etmektir. Bu imkanları en etkili şekilde değerlendirenler uygun şekilde onöre edilir , diğerlerine ise gereken ilgi ve yardım sağlanır.

18.Faaliyetlerin büyük çoğunluğu grup çalışmasına dayalıdır. Gruplar arasında dostça bir rekabetin varlığı başarıyı arttırdığı gibi çalışmalara canlılık ve heyecan katar , motivasyon sağlar.

19.Bilgi sistemlerinin temel amacı şirkete yön vermek , tüm birimleri aydınlatmak ve aynı amaçta birleşmelerini sağlamaktır .Bu sistemler ve tehlikeleri , şirketin güçlü ve eksik yönlerini ortaya koyarak sürekli gelişmeye imkan yaratırlar .Raporlar özlü , kısa , bütünseldir ; anlatım sayısal ve grafikseldir.

SONUÇ :

Günümüzde başarı kalite-maliyet-termin üstünlüğüne dayalıdır. Klasik yönetim modeli ile de yüksek kalite sağlanabilir , fakat bu yolla sağlanan kalitenin maliyeti yüksek olur .Kişilerin içsel motivasyonunu temel alan , otokontrola ve önleyici yaklaşıma dayalı , ölçülen ve sürekli geliştirilen kalite her zaman maliyet ve termin avantajına sahip olacaktır. Kaldı ki , son 10 yıl içindeki gelişmelerin hemen her sektörde fazlasıyla kanıtlandığı gibi , Toplam Kalite Yönetimi ile ulaşılabilen kalite düzeyine klasik yönetim anlayışı ile ulaşılamamaktadır.

TKY Bölüm 5/6

5.BÖLÜM

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette yeni bir döneme girildi. Bu dönemin temel özelliklerini “globalleşme “ve “imhacı rekabet “ifadeleri ile tarif edebiliriz.

Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması , gümrük oranlarının azaltılması , yabancı sermayeye geniş imkanların tanınması ve diğer birçok gelişme güçlü ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların ötesine çok daha kolayca erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönü ile bakıldığında , globalleşme , geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir.

Globalleşmenin en bariz sonucu rekabetin sertleşmesidir .Ekonomik sınırların ortadan kalkması ile birçok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Kolaycılık yerini mücadeleye terk etmiştir . Tabir yerindeyse , şirketler kendi evlerinde de vurulmaya başlamıştır.

Hakim oldukları pazarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuş , diğerleri ise rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir. Böylece , iç pazarda artan rekabete ilave olarak dış pazarlarda da rekabet yoğunlaşmıştır.”İmhacı rekabet” terimi de , içerde ve dışarıda aynı sertlikte gelişen bu ortamı tarif etmektedir

Bu ortamda başarılı olabilen kuruluşları incelediğimizde ,bunların ortak özelliklerinin Toplam Kalite Yönetimi felsefesini ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz. Bilindiği gibi Toplam Kalite Yönetimi sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün çağdaş bir yönetim tarzıdır. Toplam Kalite Yönetimi ‘nin rekabet gücünü yükseltmesinin çok temel bir nedeni vardır: Toplam Kalite Yönetimi bir taraftan “ kalite” yi yükseltirken , diğer taraftan prodüktiviteyi de artırmaktadır! Oysa ,Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta , bu da rekabet gücünü azaltmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi ‘nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin nedenini artık biliyoruz:Toplam Kalite Yönetimi ,bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aşamada oluşması söz konusu hataları önler. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır ;fire , ıskarta , ikinci kalite ürün ,gereksiz stoklar, zaman kayıpları , teslimattaki gecikmeler... velhasıl tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.

Yukarıda açıklanan bu sonuçlara ulaşmak için bir kuruluşun yapması gerekenleri iki maddede toplamak mümkündür. Bunlar :

1. Gelişme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkısı .

2. Analiz , problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde kullanılması .

Tasarım , ürün geliştirme , proses geliştirme , imalat , paketleme , sevkiyat ..hemen her alanda bu tekniklerin bilinçli ve yaygın uygulanması ile gerçekleştirilen çok sayıda “iyileştirme” projesi ile kuruluş Japon ‘ların KAIZEN sözcüğü ile ifade ettikleri sürekli gelişmeyi başarmış olur .Bu suretle daha önce sözünü ettiğimiz “yüksek kalite” , “düşük maliyet” sonucu elde edilir. (ŞEKİL 5 )

Batıda yerleşik olan klasik yönetim anlayışında örgütlerdeki gelişme bir yaratıcılık ve/ veya teknolojik sıçrama yapmak süretiyle gerçekleştirilir . Yeni bir teknolojik atılıma kadar mevcut durumu muhafaza edebilmek esastır . Mevcut durum prosedürler , kalite ve iş standartları tespit edilerek belirginleştirilir . Yönetim ve çalışanların başarısı konulan standartlara uymaya dayalıdır. Bu durum sistemi ve kişileri mevcut duruma “kilitlenmekte” ve işletme körlüğüne neden olmaktadır . Gelişme ise ancak yeni bir buluş veya teknolojik ilerleme sağlandıktan sonra gerçekleşebilmektedir.

Kaizen ‘i gerçekleştirmek için üç temel koşulu sağlamak gereklidir (şekil 6 ):

1. Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da , o sistemde dahi geliştirilecek birçok faktör bulunabilir . Ayrıca , bilim ve teknolojideki gelişmeler de her gün “verimlilik” ölçütünü ileriye taşımaktadır.

2. İnsan faktörünü geliştirmek :Her şeyi yapan insandır ;insan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır . Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın ancak küçük bir bölümünden yararlanılıyor. Oysa her çalışanı bu geliştirme faaliyetlerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.

3. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak :İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır .Yapılan araştırmalar çok ileri tekniklerin nadiren gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Sistem geliştirmek için de aynı teknikler kullanılmaktadır , ancak bu teknikleri tüm çalışanlara öğretmek ve uygulanmasını sağlamak ise yöneticilere düşen bir sorumluluktur.

Özetleyecek olursak , rekabet gücünü artırmanın temelinde sürekli gelişme , yani Kaizen yatar .Bunu sağlamak için ise belli tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarını aynı doğrultuda seferber etmek gerekmektedir. Kaizen ‘in çeşitli ölçütleri olabilir, örneğin prodüktivite ,kârlılık , vs. gibi .Kanımca en etkin ölçüt ise çalışan başına üretilen proje veya öneri sayısı olmalıdır. Bu sayı Japonya’da yılda 10 dolayındadır. Mesela 1000 kişinin çalıştığı bir kuruluşta yılda yaklaşık olarak irili ufaklı 10000 yeni proje/öneri yürürlüğe konmaktadır. Proje/öneriler ,Kalite Çemberleri ,Proses Geliştirme Ekipleri , Kalite Geliştirme Ekipleri,disiplinler arası ekipler veya bireyler tarafından yapılabilir .Kaizen’i gerçekleştiren de bu çok sayıda geliştirme/ iyileştirme önerileridir.

6. BÖLÜM

TAKIMLARIN DEMING FELSEFESINI UYGULAMA ASAMALARI

6. BÖLÜM :TAKIMLARIN DEMİNG FELSEFESİNİ UYGULAMA AŞAMALARI

6.1 Demingin 14 maddesi ve açıklamaları

Takımların bütün potansiyellerini kullanabilmeleri için iki amaçlarının olması gerekir. İyi bilinen ilk amaca yaygın bir biçimde ulaşılmaya çalışılır: Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi yoluyla kuruluşun verimliliğini arttırmak. İkinci amaç ise takımlar hakkında yazılmış birçok kitabın yazarı tarafından bile yeterince bilinmez ya da anlaşılmaz. Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirmeyi sağlayan bir güç olmaktır.

Bir kuruluşun kültürünü değiştirirken izlenecek bir yol haritası vardır ve bunun adı Deming'in 14 maddesidir: Deming'in öğretisi, yapılması ve yapılmaması gereken şeyleri içeren ve herhangi bir kuruluşu geleneksel yönetim tarzından uzaklaştırmak için izlenebilecek bir listedir. Birçok kişi 14 maddenin sadece yönetim için geçerli olduğuna inanır, hatta Deming'in kendisi bile bu maddelerden "yönetim için 14 madde" diye bahseder. Ama şunu da ekler: "I4 madde her yerde, büyük kuruluşlar için olduğu kadar küçükler için de, imalat sektörleri için olduğu kadar hizmet sektörleri için de geçerlidir. Bir şirket içindeki bölümler için de geçerlidir." Bizce bu saptamaya 14 maddenin takımlar için de geçerli olduğunu eklemek gerekir.

Takımların Deming'in 14 maddesini uygulayıp örnek aldıklarında iki amacı da gerçekleştirmeleri daha muhtemeldir. Verimlilik kazançları elde etmeleri de, kuruluşlarının kültürünü değiştirmeleri de daha muhtemeldir. Bu yaklaşımı, "Takımlar, üyeleri için Deming felsefesi konusunda bir eğitim zemini olarak ve temas kurdukları herkes için de işlerin Deming'in yolundan nasıl yapılması gerektiği konusunda örnek biçimde davranarak kültürü değiştirebilirler," diyerek de açıklayabiliriz. Bunu anlatmanın başka bir yolu ise takımları yaptıkları herşeyde Deming'in öğretilerini izleyen küçük kuruluşlar olarak düşünmektir. Büyük kuruluşlar gibi takımların da amaçları (fırsat açıklamaları), yöneticileri (takım liderleri), çalışanları (takım üyeleri), müşterileri (süreç akışının aşağısındaki bölümler ve diğerleri) ve tedarikçileri (süreç akışının yukarısındaki bölümler ve diğerleri) olmalıdır ve yine bütün kuruluşlar gibi neyin önemli olduğu ve işlerin nasıl yapılması gerektiği konusundaki düşüncelerinde kendilerine Deming'in öğretilerini rehber almalıdırlar.

Başlangıçta bir takımı katı biçimde Deming'in öğretilerine göre yönetmek garip gelebilir. Bu duygu gayet doğaldır, çünkü birçok insan için yeni bir iş yapma tarzıdır bu. Ama Deming'in öğretileri uygulandıkça daha anlamlı gelir. İnsanlar Deming'in yöntemiyle çalışan takımlarda hizmet verdikten sonra işlerini bu şekilde yürütmeyen bir takımın herhangi bir şey başarmasının mümkün olup olmadığını düşünmeye başlarlar.

Deming'in öğretilerini incelemiş olanlar, bu öğretilerin takımlara nasıl uygulandığını genellikle kısa sürede anlarlar. Ama başkaları için bu bağlantı o kadar da açık olmayabilir. Okuduğunuz bölüm Deming'in öğretilerinin takımlar tarafından nasıl uygulanabileceği hakkında bazı düşünceler sunmaktadır.

Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar Deming'in öğretilerini kullanmanın takımın yeteneklerini nasıl arttıracağını anladıktan sonra, takımın becerileri hızla iyileşecektir. Ama burada bir uyarıda bulunalım. Takım faaliyetlerine Deming'in öğretilerini temel alma girişiminin başarısız olduğu az sayıdaki örnekte, bu başarısızlığın hemen her zaman iki nedeni olmuştur: (I) Bir takım lideri ya da kolaylaştırıcı, konu hakkında bir kitap okuyarak, bir konferansa katılarak Deming'in öğretilerini yeterince öğrendiğine inanmıştır, ya da (2) yönetim, girişimi yeterince desteklememiştir.

Sıradan bir kişinin 14 maddeyi üstünkörü biçimde öğrenmenin ötesinde Deming felsefesini tam anlamıyla kavraması bir hayli zaman alır. Bu bilgi Deming'in öğretileriyle ilgili bir kitap okuyarak öğrenilemez. Deming'in felsefesini öğrenmek için kitaplarını sürekli olarak incelemek gerekir. Başkalarının Deming'in çalışmaları hakkında yazdığı kitapları da okumak gerekir. Deming'in öğretilerinin bir bölümü bir kitapta açıkça yer almazken, başka bir kitaptan kolayca öğrenilebilir.

Bildiğim kadarıyla, takımların Deming'in felsefesini nasıl uygulayıp örnek aldığı sorununu ele alan hiçbir kitap ya da yazı yoktur. Belirlemiş olduğum bu eksikliği giderme yolunda küçük bir adım atmak amacıyla, takımların 14 maddeyi nasıl uygulayabileceği konusunda bazı saptamalarda bulunmak istiyorum. Yalnız bu saptamaları açıklamaya çalışırken, okurun söz konusu maddeler hakkında başka bağlamlarda yapılmış olan tartışmaları bildiğini varsaydığımı da söylemek isterim.

1. Madde: Hedef Sürekliliği Yaratın

Kimse bir hedefe karar vermeden hedef sürekliliğine sahip olamaz. Bu yüzden, hedef sürekliliği ilkesini uygulamak isteyen herkes, işe hedefini ya da amacını belirterek başlamalıdır. Bir SİT, kalite kurulunun verdiği fırsat açıklamasını, yani amacı gerçekleştirmek için önce hedef sürekliliğine ulaşmaya çalışmalıdır.

Bir SİT'in fırsat açıklaması toplantı gündemlerinin en üstünde yer almalıdır ve her toplantı başlamadan önce farklı bir TKU'dan bunu okuması istenmelidir. Böylece her toplantının, takımın gerçekleştirmek istediği şeye odaklanarak başlaması sağlanacaktır. Takım üyeleri bundan sonra bu amacı gerçekleştirmek üzere aralıksız biçimde çalışabilirler.

Fırsat açıklamaları sürekli iyileştirme için hedeflenen süreçleri belirler. Takım üyeleri verilen sürecin iyileştirilebileceğine inanan kişilerden seçilmeli ve takımın üzerinde anlaşmalıdır.

Toplantı gündemleri takımların toplantılarda yapmayı amaçladığı şeylerin çerçevesini çizmeli ve toplantıda her gündem maddesi için tartışmanın ne zaman başlayıp ne zaman biteceği belirlenmelidir. Takım üyeleri her gündem maddesinin takım amaçlarının gerçekleştirilmesine ne kadar katkıda bulunduğunu açık olarak anlamalıdırlar.

Toplantılar sırasında takım üyeleri, herhangi bir faaliyete girişmeden önce her zaman takımın amacını düşünme konusunda eğitilmelidirler. Eğer takımın yapmak üzere olduğu şey amacına katkıda bulunmuyorsa, üyeler buna direnmelidir. Örneğin şuna benzer sorular sormalıdırlar: "Bu verileri niye topluyoruz? Bu veriler niçin kullanılacak ve bunlara sahip olmak amacımızı gerçekleştirmemize nasıl yardımcı olacak?" "Bu neden-sonuç şemasını niçin kullanıyoruz?" "Neden ZNGT'yle oylama yöntemini kullanıyoruz? Bu faaliyetler amacımızı gerçekleştirmemize nasıl yardımcı olacak?" Takım üyeleri ev ödevlerinin sonuçları hakkında rapor verirken, işe her zaman takıma görevlerinin amacını hatırlatarak başlamalıdır. Hazırladıkları raporlarda kendilerine verilen ödevin ürününün takımın amacına yaklaşma yolunda nasıl yardımcı olduğunu her zaman göstermelidirler.

"Amacımız nedir?" sorusu liderler ve kolaylaştırıcılar tarafından o kadar sık sorulmalıdır ki takım üyelerinin beyinlerine kelimenin gerçek anlamıyla nakşedilmelidir. Böylece yaptıkları herşeyin amaçlarını bilmenin önemini fark edecekleri ve bu uygulamayı her zaman yaptıkları işlerde, hatta kendi kişisel hayatlarında da sürdürecekleri umulur.

Kişinin, amacının ne olduğunu bilerek sürekli onu gerçekleştirmek üzere çalışması, evrensel geçerliliği olan bir kavramdır. Takımlar için geçerli olduğu kadar herkesin mesleki ve kişisel hayatı açısından da geçerlidir. Takım üyelerine, takımlarının amacının kuruluşun amacıyla (vizyonu ya da misyonuyla) yakından bağlantılı olduğu hatırlatılmalıdır.

Ayrıca, üyelere kendi kişisel amaçlarının takımın ve kuruluşun amacıyla uyumlu olup olmadığı sorulmalıdır. Eğer kişisel bir amaçları yoksa amaç belirlemeye teşvik edilmelidirler. İnsanların çoğunun kişisel amaçlarının ne olduğuna ilişkin belirsiz bir fikri vardır, ama bu fikir hakkında iyice düşünüp bir kâğıda yazmaya özendirilmeleri çok daha yararlı olur. Bireyler kişisel bir amaç geliştirmeye, kendilerine hayatlarında başarmaya çalıştıkları asıl şeylerin ne olduğunu sorarak başlayabilirler. Herkes amaçlarını zaman zaman gözden geçirmeli ve bunlarla bağlantılı önemli sorunlar hakkında yeniden düşünmelidir.

Takım üyelerine, kişisel birer amaca sahip olmanın ötesinde, çocukları ve aileleriyle birlikte ortak amaçları konusunda bir uzlaşışa varmanın önemi de öğretilmelidir. Takımlarda olduğu gibi, amaçları olan aileler amacı olmayan ailelerden daha iyi durumdadır. Bütün aile üyeleri başarmaya çalıştıkları şeyin ne olduğunu bilmeyince, bir ailenin herhangi bir şeyi başarması nasıl mümkün olabilir ki? Takım üyeleri bir aile amacı belirlerken bütün aile üyelerinin görüşlerini almaya özen göstermeli, aile amaçlarının Deming'in bir sistemin amacı konusundaki öğretileriyle uyumlu olmasını sağlamalıdırlar.

Kişisel ve ailevi amaçların önemi hakkında tartışmak, takım üyelerinin takımlardaki çalışmalarında hedef sürekliliğinin önemini daha derinden kavramalarına yardımcı olacaktır. Aileleriyle birlikte bir araç geliştirmek için ZNGT ve oylama yöntemlerini kullanmak da takım üyeleri açısından değerli bir öğrenme deneyimidir.

2. Madde: Yeni Bir Felsefe Benimseyin

2. maddede vurgulanması gereken iki yeni felsefe vardır: Kaliteyi müşterinin belirlediğini kavramak ve rekabetin yerine işbirliğini geçirmek. İlk felsefeye ilişkin olarak, kolaylaştırıcılar takım üyelerinin iç ve dış müşterileri için neyin en iyi olduğunu bildikleri düşüncesine kapılmamalarına yardımcı olmaları gerekir. Daha önce anlatılan takım stratejilerinden birisi, kaliteyi müşterinin belirlediği felsefesine dayanır. Bu strateji bir takımın üzerinde çalışabileceği basit adımlardan oluşur: (1) müşteri terimini tanımlamak; (2) müşterilerinizi belirlemek; (3) müşterileriniz arasında öncelik sıralaması yapmak; (4) bu öncelik sıralaması içinden bir müşterinin seçip neler istediğini öğrenmek; (5) seçilen müşterinin isteklerinin ne ölçüde karşılanabildiğine ilişkin ölçüler geliştirmek; ve (6) bu ölçüleri etkileyen süreçleri iyileştirmek amacıyla sürekli olarak çalışmak. Diğer müşteriler için de 4-6. adımlar arasındaki işlemleri tekrar yapmak.

Takımlar ellerindeki kadro ve kısıtlı kaynaklarla müşterileri için zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmakta olduklarına inanma tuzağına düşmekten kaçınmalıdırlar. Bu inanç, müşterilerin kuruluşları oldukları gibi kabul etmeleri sonucunu çıkarmaya varır. "Müşterilerimize zaten elimizden gelenin en iyisini sunuyoruz" şeklindeki görüş, süreçlerinizin gereksiz tekrarlar, fazlalıklar, bürokrasi ve gecikmelerle tıkanmış olduğu gerçeğini dikkate almaz. Bu engeller kaldırıldığında müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama yeteneğiniz dikkat çekici bir biçimde artacaktır.

İkinci yeni felsefe ise hasmane rekabetin yerine işbirliğini koymaktır. Bu kitapta birçok kez, profesyonel sporlarda olduğu gibi ender birkaç istisna dışında, rekabetin bireyler ve takımlar açısından yıkıcı sonuçlar doğurduğu ifade edilmiştir.

Takım üyeleri kendi aralarında ya da diğer takımlarla rekabete teşvik edilirlerse, elde edebilecekleri sonuçlar çok daha yavaş ortaya çıkacaktır (tabii hiç çıkmayabilir de) ve potansiyellerinin tamamı açığa çıkmayacaktır. Örneğin, bir takım lideri ile bir kolaylaştırıcının takımın amacı konusunda anlaşamaması halinde ortaya çıkabilecek korkunç sonuçları düşünün. Bir tanesi amacı bir biçimde yorumlarken, öbürü başka bir biçimde yorumlamaktadır. Liderleri ve kolaylaştırıcıları amaç konusunda anlaşamayan talihsiz takım üyelerinin vay haline! Bu, neredeyse evliliklerinin amacı konusunda anlaşamayan karı koca kadar kötü bir durumdur. Dert üstüne dert açar. Bu problemin ortaya çıkma ihtimalini azaltmak için, liderler ilk takım toplantısında bir uzlaşışa ulaşıncaya kadar takımın amacının ne olduğu konusunun tartışılmasını ve amacın sık sık gözden geçirilmesini sağlamalıdırlar.

Bazı liderler işbirliğinin önemini herkese hatırlatmak için takım toplantı odasına, üzerinde büyük harflerle işbirliği sözcüğü yazan büyük bir poster asarlar. Kuşkusuz bir nasihat anlamındadır bu ve takım üyelerine işbirliği yapmalarını tavsiye etmek, bunu nasıl yapacakları öğretilmediği takdirde pek işe yaramayacaktır. Takım üyelerini işbirliği ruhuna sokmak ve bunu uygulamalarını sağlamak için uzlaşış oluşturma, müzakere ve aracılık teknikleri kullanılabilir ve rekabetin bir sistemde yol açtığı zararı değerlendirebilmek için üyelere bu teknikler öğretilmelidir.

Takım üyeleri işbirliği yapmayı öğrenmenin yanı sıra süreç iyileştirme amacıyla görevlendirmeler yolladıkları diğer takımlarla da işbirliği yapmalıdırlar. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, hasmane rekabet işaretleri karşısında her zaman tetikte olmalı ve bu işaretler ile olumsuz sonuçlara kısa zamanda parmak basmalıdırlar. İşbirliği takımların olağan hareket tarzı haline gelmelidir. Dahası işbirliği, takımlarla temas kuran başkaları tarafından örnek alınır hale gelmeli ve böylece zamanla bütün kuruluş içinde yaygınlaşmalıdır.

Takımlara ve yöneticiler dahil olmak üzere diğer personele, uzlaşım yoluyla işbirliği yapmak öğretilmelidir.

Yönetim özellikle performans değerlendirmelerinin ve performans karşılığı programları kullanılmasına son vermeyi amaçlayan uygun idari politikalarla işbirliğini desteklemelidir. Bu programlar rekabete yol açmaktadır.

3. Madde: Kaliteye Ulaşmak İçin Kontrolü Temel Almaktan Vazgeçin

Kontrol bazen gereklidir. Örneğin, bir hemşire size bir iğne yapmak üzereyse, verdiği ilacın doğru olup olmadığını iki kere kontrol etmesini istemez misiniz? Bir tipiye yakalanmadan önce radyatörünüzde yeterince antifriz olup olmadığına bakmak iyi bir fikir değil midir? Burada belirtilmek istenen şey, gerekli kontrolleri ortadan kaldırmak değil, sadece kontrol yoluyla kalitenin sağlanamayacağını anlamaktır. İyiyi kötüden ayırmak ve kötü üzerinde tekrar çalışmak en sonunda hatasız bir şey üretmeyi sağlar, ama bu, verimsiz, masraflı, çok yavaş işleyen ve ne getireceği bilinmeyen bir yöntemdir.

Kaliteye ulaşmanın daha iyi bir yolu, süreçleri, ürettikleri ürün ve hizmetler üzerinde tekrar çalışmayı gerektirmeyecek biçimde iyileştirmektir. Bunlar tam da takımlara, iyileştirmeleri görevi verilen süreçlerdir. Bölümleri kesen süreçler SİT'ler tarafından, bölümler içindeki kısımları kesen süreçlerse BİT'ler tarafından iyileştirilir.

Takım üyelerine, süreçlerin malzeme, yöntemler, ortam, makineler ve personel gibi unsurlardan oluştuğu ve bu unsurların her birinin iyileştirmeye konu olabileceği öğretilmelidir.

Akış şeması, süreçleri oluşturan unsurların bir dizi tekrarlanabilir adımla iç içe geçtiğini gösteren bilgileri toplamayı sağlayan bir araçtır. Akış şemalarında bu adımları anlatmak için semboller kullanılır; örneğin son/başlangıç noktaları için oval, eylemler ya da adımlar için kare, karar alma noktaları için baklava dilimi, gecikmeler için mermi şekli kullanılır. Süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmek için her zaman akış şemaları çıkarılmalıdır; bu bilgi, iyileştirme fırsatlarını işaret edecektir. Bir takım, bir sürecin akış şemasını çıkarmadan önce sürecin amacı ya da amaçları hakkında bir uzlaşıma varılmasına çalışmalıdır.

Takımlar Deming'in 3. maddesini ele alırken akış şemalarındaki baklava dilimi şekillerine özel bir dikkat ayırmalıdırlar. Baklava dilimi şekilleri her türden "Evet" veya "Hayır" kararlarını temsil eder. Bu kararlar kontrolle ilgili olabilir; evet/hayır kararları bir şeyin kontrolden ya geçtiğine (evet) ya da geçemediğine (hayır) işaret eder. Takımlar kontrolü temsil eden baklava dilimi şekillerini ele aldıklarında, bu kontrollerin gereksiz değil, gerekli ve geçerli olmalarına, kaliteye ulaşmakta temel alınmamalarına dikkat ederler. Takımlar kaliteye kontrol noktalarının yukarısında ulaşılmış olmasını sağlamalıdırlar. Süreçlerin nasıl işlediğine dair yeterince bilgi edinmek için akış şemaları kullanıldığında, takımlar süreçleri iyileştirmek amacıyla yapılması gerekenleri bileceklerdir.

4. Madde: Sadece Fiyatı Temel Alarak İş Verme Uygulamasını Kaldırın

4. madde sadece dış tedarikçilerle, ürün ve hizmet satın aldığınız tedarikçilerle ilgiliymiş gibi görünür. Oysa takımları, süreç iyileştirme amacıyla süreç akışının yukarısındaki iç tedarikçilerle çalışmak daha çok ilgilendirir.

Yapılan incelemelerde , herhangi bir bölümün çıktılarının kalitesi, çoğunlukla yüzde 90 oranında tedarikçilerin desteğine bağlıdır. Tedarikçi bölümler sistemin uyumlu çalışması kaygısıyla yönetilmediğinde, müşterilerine zorbalık yapacakları neredeyse kesindir. Bu müşteriler de, kendi müşterilerine zorbalık yapmak zorunda kalırlar. Takımlar bu zorbalık zincirine son vermelidirler.

Daha önceki bölümlerde, tedarikçilerle ilgilenmek için, tedarikçinin zorbalığı adını verdiğimiz bir takım iyileştirme stratejisi anlatılmıştı. Bu strateji bir BİT ya da bazen de bir SİT tarafından şu adımların atılmasını içerir: (1) tedarikçi terimini tanımlamak; (2) tedarikçilerinizi saptamak; (3) tedarikçileriniz arasında bir öncelik sıralaması yapmak; (4) tedarikçilerinizi öncelik sırasıyla tek tek ele alıp, seçtiğiniz tedarikçinin size hangi yollarla zorbalık yaptığını belirlemek; (5) bu yollar arasında bir öncelik sıralamasına karar vermek; (6) en öncelikli zorbalığın etkileriyle ilgili veriler toplamak ve (7) tedarikçinin süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi başlatmak için bir görevlendirme yazısı hazırlamak. Bunları tamamlayınca, öncelik sıralamasındaki bir sonraki tedarikçiyi ve bir sonraki zorbalığı ele alarak bu işlemleri tekrarlamak ve her seferinde yeni bir iyileştirme başlatmak gerekir. Tedarikçilerin ürün ve hizmetlerinde kalıcı bir kaliteye ulaşabilmek üzere onlarla güven ve sadakate dayalı uzun vadeli ilişkiler geliştirmeye çalışmak da zorunludur. Doğallıkla bu da engellerin yıkılmasını ve Deming'in 14 maddesinin hepsinin uygulanmasını gerektirir.

5. Madde: Sürekli Olarak ve Sonsuza Kadar İyileştirin

Bu madde, 3. maddeye eşlik eder. Deming'in 14 maddesi birleşik bir yönetim teorisi olarak birarada etkili olur; 3. ve 5. maddeler ise sürekli süreç iyileştirme ihtiyacını vurgular. 3. maddede vurgulandığı gibi kaliteye ulaşmakta kontrolü temel almamalı; onun yerine üretim ve hizmet sistemini (süreçlerini) sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirerek kaliteye ulaşmak amacıyla 5. maddeyi uygulamalısınız.

İşleri yapmanın tek bir en iyi yolu olduğu inancını değiştirme konusunda öncülüğü takımlar üstlenmelidir. Takımlar amaçlarını sadece bozulmuş süreçleri restore etmek olarak görmemelidirler. Zaten süreçlerin pek çoğu önceden de doğru işlemediğine göre onları eski hallerine döndürmenin anlamı var mıdır? Takımlar süreçleri iyileştirmeden önce, süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmelidirler. Bu konuda yeterli bilgi edinildiğinde takımlar süreçleri nasıl iyileştireceklerini bilirler. Bu bilgiyi edinmeyi sağlayan en iyi araç akış şemasıdır.

Takımlar, üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirme anlayışını uygulamalı ve kuruluştaki herkese bu konuda örnek olmalı, lafta söyledikleri şeyleri önce kendileri uygulamalı, takım çalışmasını sürdürme biçimlerini sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirmelidirler. Örneğin, toplantı yapma tarzlarını iyileştirmelidirler. Bu yüzden, her takımın gündemindeki son madde toplantının değerlendirilmesi olarak belirlenir. Her toplantının son birkaç dakikası, liderin odada dolaşıp üyelere toplantı sırasında takımın neleri iyi yaptığı, neleri iyi yapmadığı hakkında sorular sormasına ayrılır. Bu faaliyet takımların toplantıları nasıl daha iyi yapabilecekleri konusunda bilgi edinmelerini sağlar. Takımlar ev ödevlerini verme biçimlerinde, bu ödevleri yapma ve rapor haline getirme biçimlerinde, istatistik araçlarının seçilme ve kullanılma biçimlerinde, iyileştirme stratejilerinin seçilme ve kullanılma biçimlerinde ve takımların Deming'in öğretilerini öğrenme ve uygulama biçimlerinde de sürekli iyileştirme yapabilirler. Takım üyeleri tek bir en iyi yol diye bir şey olmadığını anlamalıdırlar; herşeye (hatta takımların toplantılarını yapma biçimlerine bile) sürekli olarak nasıl iyileştirilebileceği gözüyle bakılmalıdır.

6. Madde: İş Eğitimini Kurumsallaştırın

Diğer herkes gibi takım üyeleri de yapacakları iş konusunda eğitilmelidirler. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, deneyimli birinin yönetiminde Deming'in öğretileri, takım toplantısı becerileri, iyileştirme stratejileri, uzlaşım ve istatistik araçları konularında formel eğitim alabilmeli; yine deneyimli birinin gözetiminde, gerçek bir takım toplantısında bu bilgileri uygulama fırsatı bulabilmelidirler. Deming'in öğretileri hakkında verilebilecek en iyi eğitim, bunları takımlar tarafından uygulanırken yaşamaktır.

Takım üyeleri takımlara sürecin kendileriyle ilgili bölümü üzerinde çalışacak TKU'lar olarak gelirler, ama onların da Deming'in öğretileri ve kalite iyileştirme araçları hakkında eğitim görmeye ihtiyaçları vardır. Bu eğitim takım toplantıları sırasında liderler ya da kolaylaştırıcılar tarafından yeri geldikçe örneklenerek verilebilir. Takımlar toplantılarını yaparken üyeler Deming'in yöntemini öğrenme konusunda en iyi fırsata sahip olur, çünkü bu yolun nasıl uygulandığını görürler.

7. Madde: Liderliği Kurumsallaştırın

Unutmayın ki, burada Deming'in 14 maddesinin takımlara nasıl uygula­ nabileceğini konuşuyoruz. Bu yüzden liderlik dediğimiz zaman takımların liderlerini kastediyoruz. Deming'in liderlik hakkındaki öğretileri, onun son kitabı olan The New Economics for Industry, Government,and Education'da açık bir biçimde ortaya konmuştur.

Takım liderleri takımların iki amacı olduğunu anlamalıdırlar. İlk amaç, kendilerine görev verilen süreçlerde iyileştirebilmeleri başlatmaktır. Takım liderlerinin süreçleri iyileştirebilmeleri için, süreçlerin kuruluşun amacına nasıl katkıda bulunduğunu anlamaları gerekir. Ayrıca ,takım iyileştirme stratejilerinin nasıl kullanılacağını da anlamış olmalıdırlar.

Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirebilecek bir güç haline gelmektir. Liderler takımların başına geçtiklerinde Deming'in öğretilerini kavrama konusunda bir hayli mesafe almış olmalıdırlar. Sistemlerin ya da süreçlerin önemini ve bir amacın gerçekleştirilebilmesi için bir süreçteki bütün tedarikçi ve müşteriler arasında işbirliği olması gerektiğini takdir edebilmelidirler. Aynı anlayışı takımdaki diğer üyelere aşılayabilmelidirler. Öğretim, işbirliği yoluyla çalışma ve Deming'in felsefesini benimseme girişimlerinin içerdiği riskleri göze almaya gönüllü olmalıdırlar. Kendilerini sürekli iyileştirmeyi ve bu yüzden durmaksızın bir şeyler öğrenmeyi istemelidirler. Kendi liderlik becerilerini nasıl iyileştirebileceklerini ve takımlarını nasıl daha etkili kılabileceklerini öğrenmeyi istemelidirler.

Takım liderleri takım üyelerine örnek olmalı, antrenörlük ve danışmanlık yapmalıdırlar. Takım üyelerinin gelişimlerine yardımcı olmalı ve insanları denetlemenin, yargılamanın, sınıflandırmanın ve tepelerinde bekçilik yapmanın onlara bir yararı dokunmadığını anlamalarını sağlamalıdırlar. Liderler bu tür uygulamaların takım üyelerine ne kadar zarar verebileceğinin ve her türlü takımın verimliliğini azaltacağının farkında olmalıdırlar. Bir takım liderinin işi, işbirliğini, ifade özgürlüğünü, hayal gücünü ve yaratıcılığı teşvik eden, açık bir güven ortamı yaratmaktır.

8. Madde: Korkuyu Söküp Atın

Akıllı genel müdürler bütün beyinlerin hiyerarşinin tepesinde toplanmadığını bilirler. Süreçleri iyileştirecek en uygun kişilerin o süreçlerde çalışanlar olduğunu kabul ederler. Bu çalışanlar TKU'lardır. Bunlar bir takım halinde bir araya getirilir ve kendilerine süreçleri iyileştirme görevi verilir. Bu takımların başarısının önündeki en büyük engel korkudur.

Birçok insan gibi, TKU'lar da işlerini iyi yapmak ve yaptıklarından gurur duymak isterler. Ama işlerini iyi yapabilmeleri için, kendilerini süreçlerinde neyin yanlış gittiği konusunda gerçeği söyleyebilecek kadar özgür hissetmelidirler. Oysa takım üyeleri arasında genellikle bir sessizlik kuralı vardır ve bunun nedeni de korkudur.

Korkuya birçok şey neden olabilir. Kathleen D. Ryan ve Daniel K. Oestreich, Driving Fear Out of the Workplace adlı mükemmel kitaplarında korkuyu tartışır ve korkunun kuruluşlar açısından ne denli yüksek maliyetlere yol açtığını gösterirler .Genel müdürler, yöneticiler, takım liderleri ve kolaylaştırıcılar bu kitabı okumalıdırlar.

Korkunun nedenlerinden biri tâkımların kendileridir. Unutmayın ki, takımlar geleneksel yönetim tarzından uzaklaşarak değişmeyi sağlayacak birer güçtür. Anlayamadığı değişimden herkes korkar. Dolayısıyla takım üyeleri ilk, defa bir takım toplantısına oturduklarında korkuyor olabilirler. Öğrenmeleri gereken herşeyi öğrenemeyeceklerinden korkuyor olabilirler. Herşeyi yüzlerine gözlerine bulaştıracaklarından, arkadaşlarının yeni TKU'luk rolüyle dalga geçeceklerinden, hatta küçük düşeceklerinden korkuyor olabilirler. Takımdan birisinin dışarıda onların söylemiş oldukları bir şeyi tekrar edeceğinden, takım lideriyle kolaylaştırıcının sır tutamayabileceklerinden korkuyor olabilirler.

İyileştirilmesi hedeflenen süreçleri içeren bölümlerin yöneticileri kendilerini bekleyen şeylerden korkuyor olabilirler. Gerekli olan herşeyi öğrenemeyeceklerinden ve bölümlerinde sürekli iyileştirme yapamayacaklarından korkuyor olabilirler. Genel müdürün kendilerine bu süreçlerin onlara ait parçasının bu kadar uzun süre yanlış yapılmasına nasıl göz yumduklarını sormasından korkabilirler.

Takım liderleri, usta bir kolaylaştırıcıyla birlikte ilk takım toplantılarını yapmak üzere holde yürürken, Deming'in öğretilerine bağlı kalarak doğru bir liderlik yapıp yapamayacaklarından korkuyor olabilirler. Kendi kendilerine şöyle şeyler söylüyor olabilirler: "Önümdeki görevi başarabilecek miyim? Zaten istatistiği hiçbir zaman kıvıramamıştım."

Bu tür korkular olağandışı değildir, ama bunları anlamak ve cesaretle kabul etmek gerekir. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar takımlarında ortaya çıkabilecek korku işaretlerine karşı tetikte durmalı ve bu korkuyu ortadan kaldırmak amacıyla gerekli adımları atmalıdırlar. Kimsenin takım toplantılarında yaşanan bir olay yüzünden ya da takımın çalışmalarının sonucunda kendisini küçük ve önemsiz hissetmemesini sağlamalıdırlar. Takım faaliyetleri herkesin özsaygı duygusunu arttırmalıdır. Liderler ve kolaylaştırıcılar "burada söylenen burada kalır," şeklinde bir takım kuralı koyup buna sıkı sıkıya uyulmasını sağlamalı, bu kural ihlal edildiğinde konuyu takım toplantısına getirip tartışmalıdırlar. Genel müdürün bu gizlilik kuralını desteklediği ve kalite kurulu toplantıları ile takım liderlerine yaptığı konuşmalarda bu desteği ifade ettiği herkesçe bilinmelidir.

9. Madde: Bölümler Arasındaki Engelleri Yıkın

Bir takım liderinin işinin hiçbir parçası, herhalde bölümler arasındaki engelleri yıkmak kadar önemli ya da güç değildir. Takım liderleri kuruluşlarındaki bölümler arasında engeller olduğunu zaten bildiklerini, ama bir takıma liderlik edene kadar bu engellerin ne kadar çok ve büyük olduğunu asla tahmin edemediklerini sık sık belirtirler. Her bölüm elinden gelenin en iyisini yapmasına rağmen müşterilerine her zaman zorbalık yapmasından duydukları şaşkınlığı sık sık ifade ederler. Kuşkusuz bu duruma geleneksel yönetim tarzı, özellikle de işlevsel örgütlenme biçimi ve rekabet neden olmaktadır. Takımları bölümler arasındaki engelleri yıkacak bir biçimde yönetmek, bir takım liderinin işinin en önemli parçalarından birini oluşturur.

Liderler takımın bölümler arasındaki engelleri yıkmaları için gereken ortamı hazırlamak amacıyla, takım üyelerine kuruluşu bir sistem olarak değerlendirmeyi öğretmelidirler. Takım üyeleri, sistemin bütün unsurlarının ya da bölümlerin, kuruluşun amacını gerçekleştirmek için işbirliği içinde çalışmaları gerektiğini anlamalıdırlar. Hiçbir bölümün kuruluşun uyumunu ciddi biçimde bozmadan, diğer bölümlerle rekabet etme yoluyla kendi çıkarlarını maksimize edemeyeceğini anlamalıdırlar.

Takım üyelerine, bazı bölümlerin diğer bölümler işlerini yapabilsinler diye kendi çıkarlarını ikinci plana atmaları, hatta aylarca para kaybetmeleri gerektiğini anlamaları öğretilmelidir. Bu, kuruluşun uyum içinde olmasını sağlar ve herkesin işine yarar. Her bölümün amacı kendini maksimize etmek değil, kuruluşa elinden geldiğince katkıda bulunmaktır.

Takımlar bölümler arasındaki engelleri yıkmak için çok şey yapabilirler. Örneğin, bir SİT lideri görev aldığı sürece dahil olan bölümlerin yöneticileriyle ilk konuşmalarını yaparken, onlara sistem perspektifini öğretmeli, bu konu üzerinde önemle durmalıdır. Bölümlerden gelen TKU'lar takımlarda hizmet vermeye başladıklarında, takımların bir sistem olarak kuruluşun uyum halinde olması için çalıştıklarını görmelidirler. Bölümler arasında rekabet olduğunu gösteren, hatta ima eden her türlü söz belirlenip açık açık tartışılmalıdır. PUKÖ döngüsü kullanıldığında, takım liderleri bölümler ve diğer çalışanlar arasında işbirliği yapılması ihtiyacını vurgulamalıdırlar. Takım toplantılarına bilgi vermesi için uzman konuklar davet edildiğinde, orada yaşanan deneyim bütünüyle onlarla ve temsil ettikleri bölümlerle aranızdaki işbirliği duygusunu vurgulamalıdır. Konuklar çok-disiplinli bir TKU takımının ortak bir amaca ulaşmak için işbirliği içinde çalıştıklarını görmelidirler.

Engelleri yıkmaya oldukça yardımcı olabilecek bir takım faaliyeti de, görevlendirmedir. Görevlendirme, bir takımın bir bölümden bir veya bir dizi iyileştirme yapmasını talep etmesidir. Görevlendirmelerin bir amacı iyileştirme işlemlerini başlatmaksa, bir diğer amacı da bölümleri yakınlaştırmaktır. Takım liderleri görevlendirmeyi doğru yapmaya özen göstermelidirler. Görevlendirme kötü yapılırsa geleneksel yönetim tarzını pekiştirir ki bu tam da bizim kurtulmaya çalıştığımız şeydir.

10. Madde: Sloganları ve Nasihatleri Ortadan Kaldırın

Bireylerle çalışırken sloganlar ve nasihatlere başvurmak ne kadar yanlışsa, aynı yollara takımlarla çalışırken başvurmak da o kadar yanlıştır. Slogan ve nasihatlerle takım üyelerini daha fazla çaba harcamaya zorlamak, onlar zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlarken cesaret kırıcı bir etki, hatta bir hakaret etkisi, yaratabilir. Slogan ve nasihatler, üyelerin nasihat almadıkları takdirde iyi iş çıkarmayacakları gibi hoş olmayan bir önyargı içerir. Oysa bu o kadar ender görülen bir durumdur ki bunun üzerinde düşünmek bile zaman kaybıdır. Unutmayın ki, TKU'lar bölümlerinde süreç hakkında çalışabilecek en iyi kişiler olmaları nedeniyle seçilmişlerdir. Yani kendilerini birçok kez kanıtlamış insanlardır. Birlikte çalıştıkları insanlar ve denetçiler onlar hakkında iyi şeyler düşünmektedirler. Yaptıkları işten gurur duyarlar ve liderlerden bütün istedikleri, iyi bir iş çıkarıp takımlarından gurur duymaları için kendilerine fırsat verilmesidir. Tabii ki TKU'ların iyi yaptıkları bir iş için bir-iki teşvik sözcüğü duymaktan ya da sırtlarının sıvazlanmasından hoşlanmayacakları anlamına gelmez bu. Ama slogan ve nasihatler sırt sıvazlamaktan çok farklı şeylerdir.

Slogan ve nasihatlerin kullanılmasıyla ilgili başka bir problem de bunları kullanan takım liderlerinin, takımı başarıya ulaştırmak için gereken şeyleri yanlış anlamış olduklarını göstermesidir. Slogan ve nasihatleri kullanan takım liderleri, "TKU'larım işlerini gerektiği gibi yaparlarsa bu takım başarılı olacaktır" gibi bir inanca sahip olduklarını göstermiş olurlar. Bu da bu tavrı benimseyen liderin yeterli eğitim almamış olduğunu gösterir. TKU'lar işlerini yapmak için çok çalışırlar; bunu yapmamaları da hemen her zaman eğitim ya da fırsat yetersizliğinden kaynaklanır. Başka türlü düşünmek bizi hiçbir yere götürmez.

Liderler TKU'larıyla sadece Deming'in öğretileri konusunda sürekli bir eğitim almalarını sağlamak için ilgilenmelidirler. Lider kendi işini yaparsa TKU'lar da kendi işlerini yapacaklardır. Asıl problem, birçok takım liderinin geleneksel yönetim tarzına dönüp kendi işlerini 7. maddede anlatıldığı gibi yapmamalarıdır. Bunun yerine sloganlara ve nasihatlere başvururlar; bunlar işlemeyince de takımlarının başarıya ulaşamamış olmasının suçunu TKU'lara atarlar. Takım liderleri her zaman birkaç kalemden ibaret olan kendi işlerini yapmayı düşünmelidirler. Takımlarına Deming'in öğretilerine sıkı sıkıya bağlı kalarak liderlik etmeli ve takım stratejilerinden birini sabırla uygulamalıdırlar.

Takımlar Nasıl Motive Edilmelidir. Geleneksel yöneticiler çalışanların aslında çalışmak istemedikleri gibi bir varsayımda bulunurlar ve bu varsayımdan hareketle işlerinin önemli bir parçasının çalışanları motive etmek olduğuna inanırlar. Motivasyon da ödül ve cezalarla yürütülür.

Aynı şekilde,geleneksel yöneticiler çalışanların iyileştirme takımlarında çalışmak istemediklerine inanırlar. Bu yüzden çalışanları bunu yapmaya motive etmenin kendi görevleri olduğunu düşünür, en fazla katkıda bulunan takım üyelerine ödül vaadinde bulunurlar. Ödül vaadinin iyi iş çıkarmak için gerekli motivasyonu sağlayacağını sanırlar. Takım üyelerine ödül vaat etmek yanlıştır. Bir kere, üyelerin yaptıkları işler o kadar birbirine bağlıdır ki hangi takım üyesinin en fazla katkıda bulunduğunu saptamak kesinlikle mümkün olmaz. Kaldı ki, en iyi takım üyesi saptanabilse bile, takım üyelerinin önüne birtakım ödüller sermek rekabet yaratır; yani tam da ortadan kaldırmaya çalıştığımız şeyi. Üyeler işbirliği yapıyor gibi görünebilirler, ama aslında ellerinden gelenin en iyisini yapmamakta; aksine, kendi performanslarını maksimize edip diğer arkadaşlarının performansını düşürmeye çalışmaktadırlar. Yönetimin en iyi takım üyesine vereceğini duyurduğu ödülü kazanmayı istemektedirler. Çelişkili görünse de, birçok genel müdür işbirliğini arttırmak amacıyla takımlar kurmaya çok büyük paralar harcar ve sonra da en iyi takım üyelerine ödül verip rekabet yaratarak kendi istediği sonuçlara ulaşma olanağını ortadan kaldırır.

Yaşanan deneyimler, birçok genel müdüre takım üyelerine ödül vaat etmenin işe yaramadığını öğretmiştir. Ödül vaat etme yönteminin takımları mahveden bir şeye, yani rekabete yol açtığını, takımların başarılı olabilmeleri için takım üyelerinin işbirliği yapmaları gerektiğini öğrenmişlerdir. Ama öğrendikleri çoğunlukla bu noktada kalır. Takım üyelerine ödül vermenin yanlış olduğunu bilen birçok genel müdür yine de grup olarak takımlara ödül vermenin akıllıca olduğunu sanırlar. Bu yaklaşımın takımlar arasında, ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymaları için gereken rekabeti yarattığına inanırlar.

Takımlara ödül vermek, takım üyelerine ödül vermek kadar kötü bir fikirdir. İki yaklaşım da uyumsuzluğa yol açan bir rekabet ortamı yaratır. Takımlar birbirleriyle rekabete girdiği zaman kuruluş bünyesindeki işbirliği azalır, bölümler arasına yeni engeller dikilir ve kuruluş tamamen uyumsuz bir hale girer. Bütün bunlar TKY'yle amaçladığımız şeye aykırıdır.

Takım üyeleri için, yaptıkları işten gurur duymalarını (bazı durumlarda yıllar boyunca sürebilir bu) önlemiş olan engelleri ortadan kaldırma çabasının birer parçası olmak yeterli bir teşviktir. Çalışanların tek istediğinin, işlerini iyi yapabilmek ve çalıştıkları kuruluştan gurur duyabilmek için kendilerine bir fırsat verilmesi olduğunu unutmamak gerekir. İyileştirme takımlarını bunların bir yolu olarak görürler. Bu tür bir takımda bir TKU olarak hizmet vermek üzere davet edilmekten onur duyarlar. İhtiyaç duydukları tek motivasyon bu duygudur. Ucuz plastik çerçeveli 50 sentlik bir sertifikaya ya da 2 dolarlık tahta bir plakete ihtiyaçları yoktur; bu tür plaketlerin onlarcasının bir odada depolandığını ve her ay rutin biçimde birilerine verildiğini bilirler. Takım üyeleri katılmak zorunda oldukları törenlerde bu ödülleri gönülsüzce alır ve görev duygusuyla bürolarında teşhir ederler. Ama bu tür ödüllerin yapmacık olduğunu bilirler; genel müdürler de takım üyelerinin başka türlü düşündüğünü sanıyorlarsa kendilerini aldatıyorlar demektir.

Ödüller TKU'ların önemli bir şeyin parçası oldukları şeklindeki güzel duygularını zayıflatır ve ucuzlatır. Bu, eşinizin iyi bir kan ya da koca olduğunuz için size 15 dolar vermesine benzetilebilir. Eşiniz, "Bu 15 doların yıllardır bütün yaptıklarına ve evliliğimiz için gösterdiğin çabaya karşılık olamayacağını biliyorum, ama lütfen bunu sana duyduğum takdirin bir işareti olarak kabul et," gibi şeyler söylemesi de bunu doğru bir hareket yapmaya yetmez. Siz yaptıklarınızı bir ödül beklediğiniz için değil, yapmak istediğiniz için yapmışsınızdır. Verilen ödül tek bir gül gibi sade bir teşekkürden öte bir şeyse duyguları zayıflatır ve ucuzlatır. Açık konuşacak olursak, ödüller ilişkilerin doğasını değiştirir, hassas ve duygusal bir bağı ticarileştirir. Deming bu yaklaşımı aşırı-gerekçelendirme diye nitelendirir.

Tabii ki bu saptamayla, yönetimin takımların başarısı karşısında hiçbir sorumluluğu olmadığını söylemek istiyor değilim. Yönetim uzun vadede hiçbir zaman işe yaramayan ödüller verme şeklindeki kolay yolu seçmek yerine, takımların iyi iş çıkarabilecekleri ortamı sağlama gibi çok daha zor bir işi yapmak durumundadır. Yönetim, özellikle, eğitim vermek, çalışanlar takım toplantılarına katıldıklarında her zamanki işlerini yapacak yedek çalışan istihdam etmek, ferah toplantı odaları, flip chartlar, iyi bir ışıklandırma ve bol miktarda içecek gibi lojistik destek sağlamalı ve takımların tavsiyelerini uygulayacak şekilde hareket geçmelidir.

11. Madde: Çalışma Standartlarını ve Hedeflerle Yönetimi Ortadan Kaldırın

Kolaylaştırıcılara sık sık bir takımın işinin ne zaman biteceği sorulur. "Bu iş sizce ne zaman biter? Masamda bir sürü iş beni bekliyor." Takım üyeleri neden bu tür sorular sorarlar? Bütün çalışanlar gibi onlar da çalışma standartları ve hedefleri belirleyen Hedeflerle Yönetimin egemen olduğu geleneksel yönetim kültürü içinde yaşamışlardır. O yüzden bir takımda görev aldıklarında, işlerin yapılması için birtakım çalışma standartları, askıya alma tarihleri, son tarihler ve hedefler bulmayı beklerler. Sordukları soruya, "Ağustos başlarında işin yüzde 50'si, yılbaşı gelmeden önce de tamamı bitmiş olur herhalde," gibi bir yanıt almayı isterler.

Bir sürecin yılbaşı gelmeden önce iyileştirilmiş olacağını söyleyen biri, takımın yalnızca aksayan bir süreci eski haline getirdiğine inanıyor ve sürekli iyileştirmeyi düşünmüyor demektir. Oysa 5. maddede açıklandığı gibi iyileştirme sürekli olarak yapılan bir şeydir.

Öte yandan SİT’ lerin bir noktada varlıklarının sona erdiği de doğrudur. Amaçları gerçekleşince varlıkları sona erer. SİT’ lerin amaçlarından biri görevlendirildikleri süreçte yer alan bölümlerde bir sürekli iyileştirme ruhu yaratmaktır. Diğer amaçları ise, Deming'in öğretileri yardımıyla mevcut kültürün değişmesine yardımcı olmaktır. Yani bölümler, sürekli süreç iyileştirme ve Deming'in öğretilerini uygulama konusunda bir hayli mesafe aldıklarında, SİT’ in varlığı sona erebilir. Geçiş niteliğindeki idari yapının parçası olarak üzerine düşeni yapmıştır.

Hedeflerle Yönetim, bölümlerin görevlendirmelere karşılık vermelerini güçleştirir, hatta çoğunlukla olanaksızlaştırır. Hedeflerle Yönetim'in boyunduruğu altındaki bölümler kendi hedeflerini gerçekleştirip bütçe sınırlarını aşmamaya çalışırlar. Bütün bölümlerin aşağıdaki müşterilerine zorbalık yapmasına rağmen, Hedeflerle Yönetim'le yönetilen bölümlerde işleri yoluna koyacak görevlendirmelere ilgi göstermezler. Onlara göre görevlendirmelere karşılık vermek bütçelerini aşmalarını garantilemek demektir. Hedeflerle Yönetimde bölümler kendilerini daha geniş sistemin amaçlarını değil, kendi amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan ayrı birimler olarak görürler

12. Madde: İnsanların Yaptıkları İşten Gurur Duymalarını Önleyen Engelleri Ortadan Kaldırın

Doğru eğitim aldıkları ve fırsat buldukları takdirde, bütün takım üyeleri işlerini iyi yapacaklardır. Bundan emin olabilirsiniz. Ne yazık ki, takım liderlerinin, kolaylaştırıcıların ve TKU'ların ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymalarını önleyen engeller vardır. Böyle sayısız engel vardır ve hemen hepsi genel müdürlerin kontrolü altındadır. Takım liderleri bu tür engelleri belirleyip ortadan kaldırmaya çalışmalıdırlar. Bu cesaret isteyen bir iştir, çünkü bu engellerin genel müdüre gösterilmesini ve ortadan kaldırılmalarının (bazen de ısrarlı bir biçimde) talep edilmesini gerektirir. Ama genel müdürlerin uyarılmaları gerekir, çünkü engellerin varlığından çoğunlukla habersizdirler ya da ne denli önemli olduklarını anlayamazlar. Bütün engellerin en büyüğü olan geleneksel yönetim tarzı gözlerini kör etmiştir. Ama onlar da bir şeyler öğrenmeye çalışmaktadır. Takım liderleri genel müdürlerle, Deming'in öğretilerinde belirtildiği gibi, engelleri ortadan kaldıracak biçimde ilişkiye girmelidirler.

Takımların yaptıkları işten gurur duymalarının önünde birçok engel vardır. Bu engeller arasında şunlar sayılabilir: Rahatsız toplantı odaları, flip chartlar ve ölçeklendirilmiş kâğıt bulunmayışı, mürekkebi bitmiş kalemler, çok soğuk bir bina, pis bir ortam, eğitime yeterli bütçe ayrılmaması, insanlara dağıtılacak eğitim malzemelerinden yeterli sayıda kopya olmaması, kopya kâğıdı bulunmaması, usta bir kolaylaştırıcı tutacak para olmaması, istatistik eğitimi için para olmaması, takım toplantılarına katılan ve takım işlerini yapan çalışanların yerine geçici işçi almaya bütçenin izin vermemesi, üst kademe yöneticilerin Deming'in öğretileri konusunda herkese eğitim verilmesi yönündeki uzun dönemli girişimi kesintiye uğratmaları, üst kademe yöneticilerin orta kademe yöneticilere TKY dönüşümündeki rolleri ve sorumlulukları konusunda yeterli eğitim vermemeleri, genel müdürlerin görev- lendirmeleri denetlemeyi başaramaması, genel müdürlerin kuruluşlarının işlerini bundan böyle Deming'in yöntemine göre yapacağı mesajını alamamış üst ve orta kademe yöneticilere çeşitli seanslarla bu mesajı bizzat vermeyi başaramamış olması, genel müdürlerin geleneksel yönetim tarzına dayanan personel politikalarını ve uygulamalarını (özellikle de performans değerlendirmelerini ve performansa göre ödeme planlarını) bir kenara atmayı başaramamış olması ve genel müdürlerin işbirliği, sabır, sürekli iyileştirme ve güvenlik konusunda herkese örnek olamaması.

13. Madde: Canlı Bir Eğitim Programı Yürütün

13. madde takımlara nasıl uyarlanabilir? Deming, lider, kolaylaştırıcı ve TKU hizmeti verecek iyi insan kıtlığı olmadığını söyler. Ama bizim sadece iyi insanlara değil, eğitimle gelişen insanlara da ihtiyacımız var. Bu ne demektir?

Kafası iyi çalışan, bir zamanlar canlı ve hevesli kişiler oldukları halde şimdi oldukları yerde sayan kim bilir kaç tanıdığınız vardır. Bu insanlar tepkisel, kendini beğenmiş bir ruh haline girmişlerdir. Şu anda TKU'luk yapan bu insanlar bölümlerindeki en bilgili kişiler olabilirler; ama çalışmaya başladıklarında yarı uykuda gibidirler, bin dereden su getirip bir şeyi yapmalarının neden mümkün olamayacağını anlatır ya da bir şeyi yapmayı kabul ettiklerinde de ileride yapacakları işler listesine alıp bir daha adını anmazlar. Bir takımda yer aldıklarında kendilerine verilen görevleri yapar ve ZNGT’ lere katılırlar, ama yüreklerini koymuyor gibidirler. Bu tür davranış­ ların birçok nedeni vardır, ama asıl neden bu insanların artık büyümüyor olmaları olmasın sakın? Bazıları yıllardır tek bir kitap okumamış olabilirler. Televizyon seyretmek ve spor sayfalarını okumak dışında yıllardır yeni bir fikirle karşılaşmamış olabilirler. Bu insanlar zihinlerini yeniden harekete geçirecek bir şeye ihtiyaç duyarlar.

Üyelerinin zihinleri harekete geçmedikçe takımların gerçekten başarılı olabilmeleri mümkün değildir. Başarılı olmak için işleri nasıl daha iyi yapabilecekleri konusunda kafa yoran TKU'lar gerekir. Deming, herkesin zihnini aktifleştirmek için eğitime gerek duyduğunu ileri sürer.

Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming'in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana herşeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır.

Bu yöntem en iyi sonuçlarını, bir takım lideri üyelerini TKY’ yi kişisel hayatlarına uygulamaya davet ettiğinde verir. Liderler örneğin şöyle bir şey söyleyebilirler: "Ailenizin bir görev açıklaması var mı? Eğer yoksa, sizden bu hafta sonu ailenizle birlikte yemek masasının başına oturup bir ZNGT seansı düzenleyerek bir görev açıklaması geliştirmenizi istiyorum." Lider, üyelerin ev ödevini kolayca ve keyifle yapabilecek becerilere sahip olmalarını sağlamalıdır. Bu iş kimseye zorla yaptırılmamalıdır; ama çoğu insan yapmak isteyecektir, çünkü bunu ailelerine yardım etmenin bir yolu olarak görürler.

Kişisel hayattaki TKY’nin bir başka örneği ise üyelerden istatistik araçlarından birini kullanmalarını istemek olabilir. Üyeler bunu kabul ederken herhangi bir rahatsızlık hissetmiyorlarsa bu konuda verilecek bir ev ödevi etkileyici sonuçlar doğurabilir. Burada lider çetele tutmayı ve Pareto ilkesini öğretir ve bu araçların takım üyelerinin eşleri ya da çocuklarıyla yaptıkları kavgaların sayısını azaltmakta kullanılabileceğini ileri sürer. Üyelerin çoğu bu öneriyi eğlenceli bulacak ve denemek isteyeceklerdir. Böyle düşünmeyenler katılmaya zorlanmamalıdırlar; bir sonraki toplantıda bu denemenin sonuçlarını dinlemek onlara yetecektir.

Bunun şu adımlarla yapılması tavsiye edilir. İlk olarak, aile üyeleri kavgaların sayısını azaltmak için çalışmanın amacı üzerinde anlaşmalıdırlar. Bunun için kavga sözcüğünün işlevsel bir tanımı üzerinde anlaşmaları gerekecektir. İkinci adımda, iki hafta ya da bir ay boyunca çıkabilecek kavgaların nedenleri hakkında bir çetele tutmak konusunda anlaşmalıdırlar. Üçüncü adımda, zamanı geldiğinde bu çetele bir Pareto sonucu oluşturacaktır; yani kavgaların çoğunun birkaç nedenden çıktığı, nedenlerin büyük çoğunluğunun da az sayıda birkaç kavgaya neden olduğu görülecektir. Çetele raporunun yazılmasıyla ev ödevi sona ermiş olur.

Üyeler ulaştıkları sonuçları takıma sunmaya zorlanmamalıdırlar, çünkü bazı sonuçlar çok hassas olabilir. Ama bazı üyeler de sonuçlarını sunma konusunda çok hevesli davranabilirler. Üyeler, egzersize katılan aile üyelerinin kavgalara yol açan birkaç can alıcı nedenin üzerine gidebileceğini anlayacaklardır. (Bazen bir danışmanın yardım etmesi gerekebilir). Katılımcıların en yaygın kavga nedenlerinin üzerine gitmeleri tavsiye edilirken, bunları daha da ayrıntılı olarak incelemek için Ishakawa (balık kılçığı) diyagramını kullanmaları öğretilebilir. Can alıcı önemdeki nedenlerden biri şemanın sağındaki sonuç kutusuna konur ve katılımcılar beyin fırtınası yoluyla bu sonuca yol açan nedenler bulurlar. Bu nedenler şemanın solundaki ana dallarda gruplaşır. Özetle, takım lideri hayal gücünü biraz kullandığında TKY’ yi böyle kişisel bir yoldan öğrenmek birçok takım üyesinin hoşuna gidecektir. Bu eğitimin mutlaka işle bağlantılı olması gerekmez, ama çalışmaya da yararlı hale getirilmesi kolaydır.

14. Madde: Dönüşümü Gerçekleştirmek İçin Şirketteki Herkesi Seferber Edin

Birçok kişinin gözünde Deming'in 14 maddesinin en zoru sonuncusudur. "Geleneksel yönetim tarzından uzaklaşmaya yol açan dönüşümü gerçekleştirmek için herkesi nasıl seferber edebilirsiniz?" diye sararlar.

Söz konusu dönüşüm sadece, üst yönetimin çalışanlara Deming'in öğretileri hakkında eğitim vermesi ve bunları uygulamaları yolunda nasihatlerde bulunmasıyla gerçekleştirilemez. Bu doğallıkla üst yönetimi harekete geçirmek demektir ve yönetimin kararlılığını gösterdiği gibi insanlara coşku da verir. Ama yönetim dışındakiler nasıl seferber edilecektir?

Bu dönüşüm TKY'yle ilgili kitaplar ve pahalı video kasetlerle de ger­ çekleştirilemez. TKY'yle ilgili kitapları çok az çalışan okuyacaktır; çoğu da oturup video kasetleri izleyecek, ama bunu genellikle merakını gidermek için yapacaktır. Bu tür eğitime yardımcı faaliyetler Deming'in öğretileri hakkında bilgi edinilmesine katkıda bulunabilir, ancak geleneksel yöne~im tarzının hapishanesinden kaçmak için gereken dönüşümü gerçekleştirmek üzere herkesi seferber etmesi mümkün değildir.

Birçok insan Deming'in öğretilerini kendi işinde uygulayarak öğrenebilir. Takımların amaçlarından birisi, Deming'in öğretilerini uygulamak ve örnek almaktır. Öteki amaçları ise süreçlerde sürekli iyileştirmeyi başlatmaktır. Yani takımlar Deming'in öğretilerini uyguladıkça, takım üyeleri bu öğretileri öğrenme konusunda birçok şansla karşılaşırlar. Takımlar Deming'in öğretilerini örnek aldıkları için onlarla temas kuran herkes bu yeni yaklaşımı eylem halinde görerek öğrenme şansını bulabilir. Deming'in öğretileri bu şekilde önce birkaç takım (ben üç SİT öneriyorum), sonra (BİT’ ler yoluyla) bütün bölümler, en sonunda da kuruluştaki bütün çalışanlar tarafından uygulanır. Kuruluştaki herkesin, geleneksel yönetim tarzından çıkarılıp dönüşüm gerçekleştirmeye seferber edilmesi bu yolla sağlanır.

6.2 ÖZET (DEMİNG’İN 14 TEMEL KURALI)

Ürün ve servislerde iyileştirme amacını sürekli kılın. Sürekli iyileştirme birim alandan alınacak ürün miktarının arttırılması için toprağın , tohumun ve üretim yöntemlerinin geliştirilmesi çalışmalarıdır.

Yeni bir yönetim felsefesini uygulamaya koyun . Günümüz koşullarında beklenen hata gecikme , kabul edilebilir hata gibi kavramların yeri kalmamıştır . Her şeyin daha iyisini yapma olanağı vardır.

Kalitenin sağlanması için denetimlere güvenmeyin . Kalite kontrol edilmez . Üretilir . Sonuçlara bakmak hiçbir anlam ifade etmez.

İşinizdeki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlığınızdan vazgeçin . Fiyatı en ucuz olan malın maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır.

Sürekli iyileştirmeyi tüm süreçlerinize yayın ve devamlılığını sağlayın. Sürekli iyileştirme aynı yangının defalarca söndürülmesi değildir. Süreç yeterliliğinin belirlenmesi ve değişkenliğin kontrolü ile daha iyinin hedeflenmesi ve uygulanması olarak algılanmalı , uygulanmalıdır.

Eğitimi kurumlaştırın. Yeterli eğitim programları ile desteklenmeyen projelerin başarı şansı yoktur.

Liderlik mekanizması oluşturun . Liderlik yönetimin doğal işidir. Yargılayıcı değil yapıcı , eğitici yaklaşımlar önemlidir.

Korku engelini yok edin .Doğruların konuşulması engellenmemeli , çalışanların yaratıcılığı desteklenmelidir.

Çeşitli birimler ve yönetim arasındaki engelleri yok edin. Birimler arası hedefler açısından çelişkiler olmamalıdır . Disiplinli takım çalışmaları desteklenmeli , bilgi akışı ve iletişim sağlanmalıdır.

Çalışanları zorlamaktan , onlara sloganlar ve nümerik hedefler vermekten vazgeçin. Hedef “sıfır” hatadır ve hataların büyük miktarı (%95) yönetimden kaynaklanmaktadır. İyi bir süreçten kötü ürün çıkmayacaktır. Bırakın çalışanlar kendi sloganlarını , hedeflerini kendileri belirlesin .

İşyerlerine özgü nümerik hedef ve kotaları yok edin .Kişileri bu rakamlara göre değerlendirmeyin. Kalite ile birlikte değerlendirilmedikçe miktarlar anlamsızdır. Önce kalite felsefesi egemen kılınmalıdır.

Çalışanların işlerinden gurur duymalarını önleyecek engelleri yok edin . Hızlı değil doğru çalışmak , rekabet değil işbirliği anlayışı yerleştirilmelidir. Çoğu zaman yanlış yönetim , hatalı techizat ya da malzeme iyi performansı engeller.

Kişi geliştirmeye yönelik eğitim çalışmalarını destekleyin . En iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. Gücünüzü insanlarınız oluşturur . Yönetim ve diğer çalışanlar özellikle takım çalışması ve istatistik teknikler eğitimleri almalıdır.

Dönüşümü gerçekleştirecek somut işler yapın . Değişim de bir süreçtir. Yukarıdaki 13 kural doğrultusunda yönetim somut işleri planlamalı ve gerçekleştirmelidir.