5.BÖLÜM
Yirminci yüzyılın ikinci yarısında sanayi ve ticarette yeni bir döneme girildi. Bu dönemin temel özelliklerini “globalleşme “ve “imhacı rekabet “ifadeleri ile tarif edebiliriz.
Korumacılığın büyük ölçüde kaldırılması , gümrük oranlarının azaltılması , yabancı sermayeye geniş imkanların tanınması ve diğer birçok gelişme güçlü ve dinamik kuruluşların ulusal sınırların ötesine çok daha kolayca erişmelerine fırsat vermiştir. Bu yönü ile bakıldığında , globalleşme , geniş bir ekonomik yayılma anlamına gelir.
Globalleşmenin en bariz sonucu rekabetin sertleşmesidir .Ekonomik sınırların ortadan kalkması ile birçok kuruluş öteden beri sahip oldukları pazarlarda yeni ve güçlü rakipleri karşılarında bulmuşlardır. Kolaycılık yerini mücadeleye terk etmiştir . Tabir yerindeyse , şirketler kendi evlerinde de vurulmaya başlamıştır.
Hakim oldukları pazarda pay kaybeden şirketlerin bir kısmı küçülmüş veya yok olmuş , diğerleri ise rakiplerinin pazarlarından pay alma gayretine girmişlerdir. Böylece , iç pazarda artan rekabete ilave olarak dış pazarlarda da rekabet yoğunlaşmıştır.”İmhacı rekabet” terimi de , içerde ve dışarıda aynı sertlikte gelişen bu ortamı tarif etmektedir
Bu ortamda başarılı olabilen kuruluşları incelediğimizde ,bunların ortak özelliklerinin Toplam Kalite Yönetimi felsefesini ve onun getirdiği yaklaşımı benimseyen şirketler olduğunu görüyoruz. Bilindiği gibi Toplam Kalite Yönetimi sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün çağdaş bir yönetim tarzıdır. Toplam Kalite Yönetimi ‘nin rekabet gücünü yükseltmesinin çok temel bir nedeni vardır: Toplam Kalite Yönetimi bir taraftan “ kalite” yi yükseltirken , diğer taraftan prodüktiviteyi de artırmaktadır! Oysa ,Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka maliyetleri artırmakta , bu da rekabet gücünü azaltmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi ‘nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin nedenini artık biliyoruz:Toplam Kalite Yönetimi ,bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aşamada oluşması söz konusu hataları önler. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır ;fire , ıskarta , ikinci kalite ürün ,gereksiz stoklar, zaman kayıpları , teslimattaki gecikmeler... velhasıl tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır. Bütün bunların sonucu maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.
Yukarıda açıklanan bu sonuçlara ulaşmak için bir kuruluşun yapması gerekenleri iki maddede toplamak mümkündür. Bunlar :
1. Gelişme ve yaratıcılık için tüm çalışanların katkısı .
2. Analiz , problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir biçimde kullanılması .
Tasarım , ürün geliştirme , proses geliştirme , imalat , paketleme , sevkiyat ..hemen her alanda bu tekniklerin bilinçli ve yaygın uygulanması ile gerçekleştirilen çok sayıda “iyileştirme” projesi ile kuruluş Japon ‘ların KAIZEN sözcüğü ile ifade ettikleri sürekli gelişmeyi başarmış olur .Bu suretle daha önce sözünü ettiğimiz “yüksek kalite” , “düşük maliyet” sonucu elde edilir. (ŞEKİL 5 )
Batıda yerleşik olan klasik yönetim anlayışında örgütlerdeki gelişme bir yaratıcılık ve/ veya teknolojik sıçrama yapmak süretiyle gerçekleştirilir . Yeni bir teknolojik atılıma kadar mevcut durumu muhafaza edebilmek esastır . Mevcut durum prosedürler , kalite ve iş standartları tespit edilerek belirginleştirilir . Yönetim ve çalışanların başarısı konulan standartlara uymaya dayalıdır. Bu durum sistemi ve kişileri mevcut duruma “kilitlenmekte” ve işletme körlüğüne neden olmaktadır . Gelişme ise ancak yeni bir buluş veya teknolojik ilerleme sağlandıktan sonra gerçekleşebilmektedir.
Kaizen ‘i gerçekleştirmek için üç temel koşulu sağlamak gereklidir (şekil 6 ):
1. Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa da , o sistemde dahi geliştirilecek birçok faktör bulunabilir . Ayrıca , bilim ve teknolojideki gelişmeler de her gün “verimlilik” ölçütünü ileriye taşımaktadır.
2. İnsan faktörünü geliştirmek :Her şeyi yapan insandır ;insan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır . Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın ancak küçük bir bölümünden yararlanılıyor. Oysa her çalışanı bu geliştirme faaliyetlerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.
3. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak :İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır .Yapılan araştırmalar çok ileri tekniklerin nadiren gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Sistem geliştirmek için de aynı teknikler kullanılmaktadır , ancak bu teknikleri tüm çalışanlara öğretmek ve uygulanmasını sağlamak ise yöneticilere düşen bir sorumluluktur.
Özetleyecek olursak , rekabet gücünü artırmanın temelinde sürekli gelişme , yani Kaizen yatar .Bunu sağlamak için ise belli tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarını aynı doğrultuda seferber etmek gerekmektedir. Kaizen ‘in çeşitli ölçütleri olabilir, örneğin prodüktivite ,kârlılık , vs. gibi .Kanımca en etkin ölçüt ise çalışan başına üretilen proje veya öneri sayısı olmalıdır. Bu sayı Japonya’da yılda 10 dolayındadır. Mesela 1000 kişinin çalıştığı bir kuruluşta yılda yaklaşık olarak irili ufaklı 10000 yeni proje/öneri yürürlüğe konmaktadır. Proje/öneriler ,Kalite Çemberleri ,Proses Geliştirme Ekipleri , Kalite Geliştirme Ekipleri,disiplinler arası ekipler veya bireyler tarafından yapılabilir .Kaizen’i gerçekleştiren de bu çok sayıda geliştirme/ iyileştirme önerileridir.
6. BÖLÜM
TAKIMLARIN DEMING FELSEFESINI UYGULAMA ASAMALARI
Takımların bütün potansiyellerini kullanabilmeleri için iki amaçlarının olması gerekir. İyi bilinen ilk amaca yaygın bir biçimde ulaşılmaya çalışılır: Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi yoluyla kuruluşun verimliliğini arttırmak. İkinci amaç ise takımlar hakkında yazılmış birçok kitabın yazarı tarafından bile yeterince bilinmez ya da anlaşılmaz. Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirmeyi sağlayan bir güç olmaktır.
Bir kuruluşun kültürünü değiştirirken izlenecek bir yol haritası vardır ve bunun adı Deming'in 14 maddesidir: Deming'in öğretisi, yapılması ve yapılmaması gereken şeyleri içeren ve herhangi bir kuruluşu geleneksel yönetim tarzından uzaklaştırmak için izlenebilecek bir listedir. Birçok kişi 14 maddenin sadece yönetim için geçerli olduğuna inanır, hatta Deming'in kendisi bile bu maddelerden "yönetim için 14 madde" diye bahseder. Ama şunu da ekler: "I4 madde her yerde, büyük kuruluşlar için olduğu kadar küçükler için de, imalat sektörleri için olduğu kadar hizmet sektörleri için de geçerlidir. Bir şirket içindeki bölümler için de geçerlidir." Bizce bu saptamaya 14 maddenin takımlar için de geçerli olduğunu eklemek gerekir.
Takımların Deming'in 14 maddesini uygulayıp örnek aldıklarında iki amacı da gerçekleştirmeleri daha muhtemeldir. Verimlilik kazançları elde etmeleri de, kuruluşlarının kültürünü değiştirmeleri de daha muhtemeldir. Bu yaklaşımı, "Takımlar, üyeleri için Deming felsefesi konusunda bir eğitim zemini olarak ve temas kurdukları herkes için de işlerin Deming'in yolundan nasıl yapılması gerektiği konusunda örnek biçimde davranarak kültürü değiştirebilirler," diyerek de açıklayabiliriz. Bunu anlatmanın başka bir yolu ise takımları yaptıkları herşeyde Deming'in öğretilerini izleyen küçük kuruluşlar olarak düşünmektir. Büyük kuruluşlar gibi takımların da amaçları (fırsat açıklamaları), yöneticileri (takım liderleri), çalışanları (takım üyeleri), müşterileri (süreç akışının aşağısındaki bölümler ve diğerleri) ve tedarikçileri (süreç akışının yukarısındaki bölümler ve diğerleri) olmalıdır ve yine bütün kuruluşlar gibi neyin önemli olduğu ve işlerin nasıl yapılması gerektiği konusundaki düşüncelerinde kendilerine Deming'in öğretilerini rehber almalıdırlar.
Başlangıçta bir takımı katı biçimde Deming'in öğretilerine göre yönetmek garip gelebilir. Bu duygu gayet doğaldır, çünkü birçok insan için yeni bir iş yapma tarzıdır bu. Ama Deming'in öğretileri uygulandıkça daha anlamlı gelir. İnsanlar Deming'in yöntemiyle çalışan takımlarda hizmet verdikten sonra işlerini bu şekilde yürütmeyen bir takımın herhangi bir şey başarmasının mümkün olup olmadığını düşünmeye başlarlar.
Deming'in öğretilerini incelemiş olanlar, bu öğretilerin takımlara nasıl uygulandığını genellikle kısa sürede anlarlar. Ama başkaları için bu bağlantı o kadar da açık olmayabilir. Okuduğunuz bölüm Deming'in öğretilerinin takımlar tarafından nasıl uygulanabileceği hakkında bazı düşünceler sunmaktadır.
Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar Deming'in öğretilerini kullanmanın takımın yeteneklerini nasıl arttıracağını anladıktan sonra, takımın becerileri hızla iyileşecektir. Ama burada bir uyarıda bulunalım. Takım faaliyetlerine Deming'in öğretilerini temel alma girişiminin başarısız olduğu az sayıdaki örnekte, bu başarısızlığın hemen her zaman iki nedeni olmuştur: (I) Bir takım lideri ya da kolaylaştırıcı, konu hakkında bir kitap okuyarak, bir konferansa katılarak Deming'in öğretilerini yeterince öğrendiğine inanmıştır, ya da (2) yönetim, girişimi yeterince desteklememiştir.
Sıradan bir kişinin 14 maddeyi üstünkörü biçimde öğrenmenin ötesinde Deming felsefesini tam anlamıyla kavraması bir hayli zaman alır. Bu bilgi Deming'in öğretileriyle ilgili bir kitap okuyarak öğrenilemez. Deming'in felsefesini öğrenmek için kitaplarını sürekli olarak incelemek gerekir. Başkalarının Deming'in çalışmaları hakkında yazdığı kitapları da okumak gerekir. Deming'in öğretilerinin bir bölümü bir kitapta açıkça yer almazken, başka bir kitaptan kolayca öğrenilebilir.
Bildiğim kadarıyla, takımların Deming'in felsefesini nasıl uygulayıp örnek aldığı sorununu ele alan hiçbir kitap ya da yazı yoktur. Belirlemiş olduğum bu eksikliği giderme yolunda küçük bir adım atmak amacıyla, takımların 14 maddeyi nasıl uygulayabileceği konusunda bazı saptamalarda bulunmak istiyorum. Yalnız bu saptamaları açıklamaya çalışırken, okurun söz konusu maddeler hakkında başka bağlamlarda yapılmış olan tartışmaları bildiğini varsaydığımı da söylemek isterim.
Kimse bir hedefe karar vermeden hedef sürekliliğine sahip olamaz. Bu yüzden, hedef sürekliliği ilkesini uygulamak isteyen herkes, işe hedefini ya da amacını belirterek başlamalıdır. Bir SİT, kalite kurulunun verdiği fırsat açıklamasını, yani amacı gerçekleştirmek için önce hedef sürekliliğine ulaşmaya çalışmalıdır.
Bir SİT'in fırsat açıklaması toplantı gündemlerinin en üstünde yer almalıdır ve her toplantı başlamadan önce farklı bir TKU'dan bunu okuması istenmelidir. Böylece her toplantının, takımın gerçekleştirmek istediği şeye odaklanarak başlaması sağlanacaktır. Takım üyeleri bundan sonra bu amacı gerçekleştirmek üzere aralıksız biçimde çalışabilirler.
Fırsat açıklamaları sürekli iyileştirme için hedeflenen süreçleri belirler. Takım üyeleri verilen sürecin iyileştirilebileceğine inanan kişilerden seçilmeli ve takımın üzerinde anlaşmalıdır.
Toplantı gündemleri takımların toplantılarda yapmayı amaçladığı şeylerin çerçevesini çizmeli ve toplantıda her gündem maddesi için tartışmanın ne zaman başlayıp ne zaman biteceği belirlenmelidir. Takım üyeleri her gündem maddesinin takım amaçlarının gerçekleştirilmesine ne kadar katkıda bulunduğunu açık olarak anlamalıdırlar.
Toplantılar sırasında takım üyeleri, herhangi bir faaliyete girişmeden önce her zaman takımın amacını düşünme konusunda eğitilmelidirler. Eğer takımın yapmak üzere olduğu şey amacına katkıda bulunmuyorsa, üyeler buna direnmelidir. Örneğin şuna benzer sorular sormalıdırlar: "Bu verileri niye topluyoruz? Bu veriler niçin kullanılacak ve bunlara sahip olmak amacımızı gerçekleştirmemize nasıl yardımcı olacak?" "Bu neden-sonuç şemasını niçin kullanıyoruz?" "Neden ZNGT'yle oylama yöntemini kullanıyoruz? Bu faaliyetler amacımızı gerçekleştirmemize nasıl yardımcı olacak?" Takım üyeleri ev ödevlerinin sonuçları hakkında rapor verirken, işe her zaman takıma görevlerinin amacını hatırlatarak başlamalıdır. Hazırladıkları raporlarda kendilerine verilen ödevin ürününün takımın amacına yaklaşma yolunda nasıl yardımcı olduğunu her zaman göstermelidirler.
"Amacımız nedir?" sorusu liderler ve kolaylaştırıcılar tarafından o kadar sık sorulmalıdır ki takım üyelerinin beyinlerine kelimenin gerçek anlamıyla nakşedilmelidir. Böylece yaptıkları herşeyin amaçlarını bilmenin önemini fark edecekleri ve bu uygulamayı her zaman yaptıkları işlerde, hatta kendi kişisel hayatlarında da sürdürecekleri umulur.
Kişinin, amacının ne olduğunu bilerek sürekli onu gerçekleştirmek üzere çalışması, evrensel geçerliliği olan bir kavramdır. Takımlar için geçerli olduğu kadar herkesin mesleki ve kişisel hayatı açısından da geçerlidir. Takım üyelerine, takımlarının amacının kuruluşun amacıyla (vizyonu ya da misyonuyla) yakından bağlantılı olduğu hatırlatılmalıdır.
Ayrıca, üyelere kendi kişisel amaçlarının takımın ve kuruluşun amacıyla uyumlu olup olmadığı sorulmalıdır. Eğer kişisel bir amaçları yoksa amaç belirlemeye teşvik edilmelidirler. İnsanların çoğunun kişisel amaçlarının ne olduğuna ilişkin belirsiz bir fikri vardır, ama bu fikir hakkında iyice düşünüp bir kâğıda yazmaya özendirilmeleri çok daha yararlı olur. Bireyler kişisel bir amaç geliştirmeye, kendilerine hayatlarında başarmaya çalıştıkları asıl şeylerin ne olduğunu sorarak başlayabilirler. Herkes amaçlarını zaman zaman gözden geçirmeli ve bunlarla bağlantılı önemli sorunlar hakkında yeniden düşünmelidir.
Takım üyelerine, kişisel birer amaca sahip olmanın ötesinde, çocukları ve aileleriyle birlikte ortak amaçları konusunda bir uzlaşışa varmanın önemi de öğretilmelidir. Takımlarda olduğu gibi, amaçları olan aileler amacı olmayan ailelerden daha iyi durumdadır. Bütün aile üyeleri başarmaya çalıştıkları şeyin ne olduğunu bilmeyince, bir ailenin herhangi bir şeyi başarması nasıl mümkün olabilir ki? Takım üyeleri bir aile amacı belirlerken bütün aile üyelerinin görüşlerini almaya özen göstermeli, aile amaçlarının Deming'in bir sistemin amacı konusundaki öğretileriyle uyumlu olmasını sağlamalıdırlar.
Kişisel ve ailevi amaçların önemi hakkında tartışmak, takım üyelerinin takımlardaki çalışmalarında hedef sürekliliğinin önemini daha derinden kavramalarına yardımcı olacaktır. Aileleriyle birlikte bir araç geliştirmek için ZNGT ve oylama yöntemlerini kullanmak da takım üyeleri açısından değerli bir öğrenme deneyimidir.
2. maddede vurgulanması gereken iki yeni felsefe vardır: Kaliteyi müşterinin belirlediğini kavramak ve rekabetin yerine işbirliğini geçirmek. İlk felsefeye ilişkin olarak, kolaylaştırıcılar takım üyelerinin iç ve dış müşterileri için neyin en iyi olduğunu bildikleri düşüncesine kapılmamalarına yardımcı olmaları gerekir. Daha önce anlatılan takım stratejilerinden birisi, kaliteyi müşterinin belirlediği felsefesine dayanır. Bu strateji bir takımın üzerinde çalışabileceği basit adımlardan oluşur: (1) müşteri terimini tanımlamak; (2) müşterilerinizi belirlemek; (3) müşterileriniz arasında öncelik sıralaması yapmak; (4) bu öncelik sıralaması içinden bir müşterinin seçip neler istediğini öğrenmek; (5) seçilen müşterinin isteklerinin ne ölçüde karşılanabildiğine ilişkin ölçüler geliştirmek; ve (6) bu ölçüleri etkileyen süreçleri iyileştirmek amacıyla sürekli olarak çalışmak. Diğer müşteriler için de 4-6. adımlar arasındaki işlemleri tekrar yapmak.
Takımlar ellerindeki kadro ve kısıtlı kaynaklarla müşterileri için zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmakta olduklarına inanma tuzağına düşmekten kaçınmalıdırlar. Bu inanç, müşterilerin kuruluşları oldukları gibi kabul etmeleri sonucunu çıkarmaya varır. "Müşterilerimize zaten elimizden gelenin en iyisini sunuyoruz" şeklindeki görüş, süreçlerinizin gereksiz tekrarlar, fazlalıklar, bürokrasi ve gecikmelerle tıkanmış olduğu gerçeğini dikkate almaz. Bu engeller kaldırıldığında müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama yeteneğiniz dikkat çekici bir biçimde artacaktır.
İkinci yeni felsefe ise hasmane rekabetin yerine işbirliğini koymaktır. Bu kitapta birçok kez, profesyonel sporlarda olduğu gibi ender birkaç istisna dışında, rekabetin bireyler ve takımlar açısından yıkıcı sonuçlar doğurduğu ifade edilmiştir.
Takım üyeleri kendi aralarında ya da diğer takımlarla rekabete teşvik edilirlerse, elde edebilecekleri sonuçlar çok daha yavaş ortaya çıkacaktır (tabii hiç çıkmayabilir de) ve potansiyellerinin tamamı açığa çıkmayacaktır. Örneğin, bir takım lideri ile bir kolaylaştırıcının takımın amacı konusunda anlaşamaması halinde ortaya çıkabilecek korkunç sonuçları düşünün. Bir tanesi amacı bir biçimde yorumlarken, öbürü başka bir biçimde yorumlamaktadır. Liderleri ve kolaylaştırıcıları amaç konusunda anlaşamayan talihsiz takım üyelerinin vay haline! Bu, neredeyse evliliklerinin amacı konusunda anlaşamayan karı koca kadar kötü bir durumdur. Dert üstüne dert açar. Bu problemin ortaya çıkma ihtimalini azaltmak için, liderler ilk takım toplantısında bir uzlaşışa ulaşıncaya kadar takımın amacının ne olduğu konusunun tartışılmasını ve amacın sık sık gözden geçirilmesini sağlamalıdırlar.
Bazı liderler işbirliğinin önemini herkese hatırlatmak için takım toplantı odasına, üzerinde büyük harflerle işbirliği sözcüğü yazan büyük bir poster asarlar. Kuşkusuz bir nasihat anlamındadır bu ve takım üyelerine işbirliği yapmalarını tavsiye etmek, bunu nasıl yapacakları öğretilmediği takdirde pek işe yaramayacaktır. Takım üyelerini işbirliği ruhuna sokmak ve bunu uygulamalarını sağlamak için uzlaşış oluşturma, müzakere ve aracılık teknikleri kullanılabilir ve rekabetin bir sistemde yol açtığı zararı değerlendirebilmek için üyelere bu teknikler öğretilmelidir.
Takım üyeleri işbirliği yapmayı öğrenmenin yanı sıra süreç iyileştirme amacıyla görevlendirmeler yolladıkları diğer takımlarla da işbirliği yapmalıdırlar. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, hasmane rekabet işaretleri karşısında her zaman tetikte olmalı ve bu işaretler ile olumsuz sonuçlara kısa zamanda parmak basmalıdırlar. İşbirliği takımların olağan hareket tarzı haline gelmelidir. Dahası işbirliği, takımlarla temas kuran başkaları tarafından örnek alınır hale gelmeli ve böylece zamanla bütün kuruluş içinde yaygınlaşmalıdır.
Takımlara ve yöneticiler dahil olmak üzere diğer personele, uzlaşım yoluyla işbirliği yapmak öğretilmelidir.
Yönetim özellikle performans değerlendirmelerinin ve performans karşılığı programları kullanılmasına son vermeyi amaçlayan uygun idari politikalarla işbirliğini desteklemelidir. Bu programlar rekabete yol açmaktadır.
Kontrol bazen gereklidir. Örneğin, bir hemşire size bir iğne yapmak üzereyse, verdiği ilacın doğru olup olmadığını iki kere kontrol etmesini istemez misiniz? Bir tipiye yakalanmadan önce radyatörünüzde yeterince antifriz olup olmadığına bakmak iyi bir fikir değil midir? Burada belirtilmek istenen şey, gerekli kontrolleri ortadan kaldırmak değil, sadece kontrol yoluyla kalitenin sağlanamayacağını anlamaktır. İyiyi kötüden ayırmak ve kötü üzerinde tekrar çalışmak en sonunda hatasız bir şey üretmeyi sağlar, ama bu, verimsiz, masraflı, çok yavaş işleyen ve ne getireceği bilinmeyen bir yöntemdir.
Kaliteye ulaşmanın daha iyi bir yolu, süreçleri, ürettikleri ürün ve hizmetler üzerinde tekrar çalışmayı gerektirmeyecek biçimde iyileştirmektir. Bunlar tam da takımlara, iyileştirmeleri görevi verilen süreçlerdir. Bölümleri kesen süreçler SİT'ler tarafından, bölümler içindeki kısımları kesen süreçlerse BİT'ler tarafından iyileştirilir.
Takım üyelerine, süreçlerin malzeme, yöntemler, ortam, makineler ve personel gibi unsurlardan oluştuğu ve bu unsurların her birinin iyileştirmeye konu olabileceği öğretilmelidir.
Akış şeması, süreçleri oluşturan unsurların bir dizi tekrarlanabilir adımla iç içe geçtiğini gösteren bilgileri toplamayı sağlayan bir araçtır. Akış şemalarında bu adımları anlatmak için semboller kullanılır; örneğin son/başlangıç noktaları için oval, eylemler ya da adımlar için kare, karar alma noktaları için baklava dilimi, gecikmeler için mermi şekli kullanılır. Süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmek için her zaman akış şemaları çıkarılmalıdır; bu bilgi, iyileştirme fırsatlarını işaret edecektir. Bir takım, bir sürecin akış şemasını çıkarmadan önce sürecin amacı ya da amaçları hakkında bir uzlaşıma varılmasına çalışmalıdır.
Takımlar Deming'in 3. maddesini ele alırken akış şemalarındaki baklava dilimi şekillerine özel bir dikkat ayırmalıdırlar. Baklava dilimi şekilleri her türden "Evet" veya "Hayır" kararlarını temsil eder. Bu kararlar kontrolle ilgili olabilir; evet/hayır kararları bir şeyin kontrolden ya geçtiğine (evet) ya da geçemediğine (hayır) işaret eder. Takımlar kontrolü temsil eden baklava dilimi şekillerini ele aldıklarında, bu kontrollerin gereksiz değil, gerekli ve geçerli olmalarına, kaliteye ulaşmakta temel alınmamalarına dikkat ederler. Takımlar kaliteye kontrol noktalarının yukarısında ulaşılmış olmasını sağlamalıdırlar. Süreçlerin nasıl işlediğine dair yeterince bilgi edinmek için akış şemaları kullanıldığında, takımlar süreçleri iyileştirmek amacıyla yapılması gerekenleri bileceklerdir.
4. madde sadece dış tedarikçilerle, ürün ve hizmet satın aldığınız tedarikçilerle ilgiliymiş gibi görünür. Oysa takımları, süreç iyileştirme amacıyla süreç akışının yukarısındaki iç tedarikçilerle çalışmak daha çok ilgilendirir.
Yapılan incelemelerde , herhangi bir bölümün çıktılarının kalitesi, çoğunlukla yüzde 90 oranında tedarikçilerin desteğine bağlıdır. Tedarikçi bölümler sistemin uyumlu çalışması kaygısıyla yönetilmediğinde, müşterilerine zorbalık yapacakları neredeyse kesindir. Bu müşteriler de, kendi müşterilerine zorbalık yapmak zorunda kalırlar. Takımlar bu zorbalık zincirine son vermelidirler.
Daha önceki bölümlerde, tedarikçilerle ilgilenmek için, tedarikçinin zorbalığı adını verdiğimiz bir takım iyileştirme stratejisi anlatılmıştı. Bu strateji bir BİT ya da bazen de bir SİT tarafından şu adımların atılmasını içerir: (1) tedarikçi terimini tanımlamak; (2) tedarikçilerinizi saptamak; (3) tedarikçileriniz arasında bir öncelik sıralaması yapmak; (4) tedarikçilerinizi öncelik sırasıyla tek tek ele alıp, seçtiğiniz tedarikçinin size hangi yollarla zorbalık yaptığını belirlemek; (5) bu yollar arasında bir öncelik sıralamasına karar vermek; (6) en öncelikli zorbalığın etkileriyle ilgili veriler toplamak ve (7) tedarikçinin süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi başlatmak için bir görevlendirme yazısı hazırlamak. Bunları tamamlayınca, öncelik sıralamasındaki bir sonraki tedarikçiyi ve bir sonraki zorbalığı ele alarak bu işlemleri tekrarlamak ve her seferinde yeni bir iyileştirme başlatmak gerekir. Tedarikçilerin ürün ve hizmetlerinde kalıcı bir kaliteye ulaşabilmek üzere onlarla güven ve sadakate dayalı uzun vadeli ilişkiler geliştirmeye çalışmak da zorunludur. Doğallıkla bu da engellerin yıkılmasını ve Deming'in 14 maddesinin hepsinin uygulanmasını gerektirir.
Bu madde, 3. maddeye eşlik eder. Deming'in 14 maddesi birleşik bir yönetim teorisi olarak birarada etkili olur; 3. ve 5. maddeler ise sürekli süreç iyileştirme ihtiyacını vurgular. 3. maddede vurgulandığı gibi kaliteye ulaşmakta kontrolü temel almamalı; onun yerine üretim ve hizmet sistemini (süreçlerini) sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirerek kaliteye ulaşmak amacıyla 5. maddeyi uygulamalısınız.
İşleri yapmanın tek bir en iyi yolu olduğu inancını değiştirme konusunda öncülüğü takımlar üstlenmelidir. Takımlar amaçlarını sadece bozulmuş süreçleri restore etmek olarak görmemelidirler. Zaten süreçlerin pek çoğu önceden de doğru işlemediğine göre onları eski hallerine döndürmenin anlamı var mıdır? Takımlar süreçleri iyileştirmeden önce, süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmelidirler. Bu konuda yeterli bilgi edinildiğinde takımlar süreçleri nasıl iyileştireceklerini bilirler. Bu bilgiyi edinmeyi sağlayan en iyi araç akış şemasıdır.
Takımlar, üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirme anlayışını uygulamalı ve kuruluştaki herkese bu konuda örnek olmalı, lafta söyledikleri şeyleri önce kendileri uygulamalı, takım çalışmasını sürdürme biçimlerini sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirmelidirler. Örneğin, toplantı yapma tarzlarını iyileştirmelidirler. Bu yüzden, her takımın gündemindeki son madde toplantının değerlendirilmesi olarak belirlenir. Her toplantının son birkaç dakikası, liderin odada dolaşıp üyelere toplantı sırasında takımın neleri iyi yaptığı, neleri iyi yapmadığı hakkında sorular sormasına ayrılır. Bu faaliyet takımların toplantıları nasıl daha iyi yapabilecekleri konusunda bilgi edinmelerini sağlar. Takımlar ev ödevlerini verme biçimlerinde, bu ödevleri yapma ve rapor haline getirme biçimlerinde, istatistik araçlarının seçilme ve kullanılma biçimlerinde, iyileştirme stratejilerinin seçilme ve kullanılma biçimlerinde ve takımların Deming'in öğretilerini öğrenme ve uygulama biçimlerinde de sürekli iyileştirme yapabilirler. Takım üyeleri tek bir en iyi yol diye bir şey olmadığını anlamalıdırlar; herşeye (hatta takımların toplantılarını yapma biçimlerine bile) sürekli olarak nasıl iyileştirilebileceği gözüyle bakılmalıdır.
Diğer herkes gibi takım üyeleri de yapacakları iş konusunda eğitilmelidirler. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, deneyimli birinin yönetiminde Deming'in öğretileri, takım toplantısı becerileri, iyileştirme stratejileri, uzlaşım ve istatistik araçları konularında formel eğitim alabilmeli; yine deneyimli birinin gözetiminde, gerçek bir takım toplantısında bu bilgileri uygulama fırsatı bulabilmelidirler. Deming'in öğretileri hakkında verilebilecek en iyi eğitim, bunları takımlar tarafından uygulanırken yaşamaktır.
Takım üyeleri takımlara sürecin kendileriyle ilgili bölümü üzerinde çalışacak TKU'lar olarak gelirler, ama onların da Deming'in öğretileri ve kalite iyileştirme araçları hakkında eğitim görmeye ihtiyaçları vardır. Bu eğitim takım toplantıları sırasında liderler ya da kolaylaştırıcılar tarafından yeri geldikçe örneklenerek verilebilir. Takımlar toplantılarını yaparken üyeler Deming'in yöntemini öğrenme konusunda en iyi fırsata sahip olur, çünkü bu yolun nasıl uygulandığını görürler.
Unutmayın ki, burada Deming'in 14 maddesinin takımlara nasıl uygula nabileceğini konuşuyoruz. Bu yüzden liderlik dediğimiz zaman takımların liderlerini kastediyoruz. Deming'in liderlik hakkındaki öğretileri, onun son kitabı olan The New Economics for Industry, Government,and Education'da açık bir biçimde ortaya konmuştur.
Takım liderleri takımların iki amacı olduğunu anlamalıdırlar. İlk amaç, kendilerine görev verilen süreçlerde iyileştirebilmeleri başlatmaktır. Takım liderlerinin süreçleri iyileştirebilmeleri için, süreçlerin kuruluşun amacına nasıl katkıda bulunduğunu anlamaları gerekir. Ayrıca ,takım iyileştirme stratejilerinin nasıl kullanılacağını da anlamış olmalıdırlar.
Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirebilecek bir güç haline gelmektir. Liderler takımların başına geçtiklerinde Deming'in öğretilerini kavrama konusunda bir hayli mesafe almış olmalıdırlar. Sistemlerin ya da süreçlerin önemini ve bir amacın gerçekleştirilebilmesi için bir süreçteki bütün tedarikçi ve müşteriler arasında işbirliği olması gerektiğini takdir edebilmelidirler. Aynı anlayışı takımdaki diğer üyelere aşılayabilmelidirler. Öğretim, işbirliği yoluyla çalışma ve Deming'in felsefesini benimseme girişimlerinin içerdiği riskleri göze almaya gönüllü olmalıdırlar. Kendilerini sürekli iyileştirmeyi ve bu yüzden durmaksızın bir şeyler öğrenmeyi istemelidirler. Kendi liderlik becerilerini nasıl iyileştirebileceklerini ve takımlarını nasıl daha etkili kılabileceklerini öğrenmeyi istemelidirler.
Takım liderleri takım üyelerine örnek olmalı, antrenörlük ve danışmanlık yapmalıdırlar. Takım üyelerinin gelişimlerine yardımcı olmalı ve insanları denetlemenin, yargılamanın, sınıflandırmanın ve tepelerinde bekçilik yapmanın onlara bir yararı dokunmadığını anlamalarını sağlamalıdırlar. Liderler bu tür uygulamaların takım üyelerine ne kadar zarar verebileceğinin ve her türlü takımın verimliliğini azaltacağının farkında olmalıdırlar. Bir takım liderinin işi, işbirliğini, ifade özgürlüğünü, hayal gücünü ve yaratıcılığı teşvik eden, açık bir güven ortamı yaratmaktır.
Akıllı genel müdürler bütün beyinlerin hiyerarşinin tepesinde toplanmadığını bilirler. Süreçleri iyileştirecek en uygun kişilerin o süreçlerde çalışanlar olduğunu kabul ederler. Bu çalışanlar TKU'lardır. Bunlar bir takım halinde bir araya getirilir ve kendilerine süreçleri iyileştirme görevi verilir. Bu takımların başarısının önündeki en büyük engel korkudur.
Birçok insan gibi, TKU'lar da işlerini iyi yapmak ve yaptıklarından gurur duymak isterler. Ama işlerini iyi yapabilmeleri için, kendilerini süreçlerinde neyin yanlış gittiği konusunda gerçeği söyleyebilecek kadar özgür hissetmelidirler. Oysa takım üyeleri arasında genellikle bir sessizlik kuralı vardır ve bunun nedeni de korkudur.
Korkuya birçok şey neden olabilir. Kathleen D. Ryan ve Daniel K. Oestreich, Driving Fear Out of the Workplace adlı mükemmel kitaplarında korkuyu tartışır ve korkunun kuruluşlar açısından ne denli yüksek maliyetlere yol açtığını gösterirler .Genel müdürler, yöneticiler, takım liderleri ve kolaylaştırıcılar bu kitabı okumalıdırlar.
Korkunun nedenlerinden biri tâkımların kendileridir. Unutmayın ki, takımlar geleneksel yönetim tarzından uzaklaşarak değişmeyi sağlayacak birer güçtür. Anlayamadığı değişimden herkes korkar. Dolayısıyla takım üyeleri ilk, defa bir takım toplantısına oturduklarında korkuyor olabilirler. Öğrenmeleri gereken herşeyi öğrenemeyeceklerinden korkuyor olabilirler. Herşeyi yüzlerine gözlerine bulaştıracaklarından, arkadaşlarının yeni TKU'luk rolüyle dalga geçeceklerinden, hatta küçük düşeceklerinden korkuyor olabilirler. Takımdan birisinin dışarıda onların söylemiş oldukları bir şeyi tekrar edeceğinden, takım lideriyle kolaylaştırıcının sır tutamayabileceklerinden korkuyor olabilirler.
İyileştirilmesi hedeflenen süreçleri içeren bölümlerin yöneticileri kendilerini bekleyen şeylerden korkuyor olabilirler. Gerekli olan herşeyi öğrenemeyeceklerinden ve bölümlerinde sürekli iyileştirme yapamayacaklarından korkuyor olabilirler. Genel müdürün kendilerine bu süreçlerin onlara ait parçasının bu kadar uzun süre yanlış yapılmasına nasıl göz yumduklarını sormasından korkabilirler.
Takım liderleri, usta bir kolaylaştırıcıyla birlikte ilk takım toplantılarını yapmak üzere holde yürürken, Deming'in öğretilerine bağlı kalarak doğru bir liderlik yapıp yapamayacaklarından korkuyor olabilirler. Kendi kendilerine şöyle şeyler söylüyor olabilirler: "Önümdeki görevi başarabilecek miyim? Zaten istatistiği hiçbir zaman kıvıramamıştım."
Bu tür korkular olağandışı değildir, ama bunları anlamak ve cesaretle kabul etmek gerekir. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar takımlarında ortaya çıkabilecek korku işaretlerine karşı tetikte durmalı ve bu korkuyu ortadan kaldırmak amacıyla gerekli adımları atmalıdırlar. Kimsenin takım toplantılarında yaşanan bir olay yüzünden ya da takımın çalışmalarının sonucunda kendisini küçük ve önemsiz hissetmemesini sağlamalıdırlar. Takım faaliyetleri herkesin özsaygı duygusunu arttırmalıdır. Liderler ve kolaylaştırıcılar "burada söylenen burada kalır," şeklinde bir takım kuralı koyup buna sıkı sıkıya uyulmasını sağlamalı, bu kural ihlal edildiğinde konuyu takım toplantısına getirip tartışmalıdırlar. Genel müdürün bu gizlilik kuralını desteklediği ve kalite kurulu toplantıları ile takım liderlerine yaptığı konuşmalarda bu desteği ifade ettiği herkesçe bilinmelidir.
Bir takım liderinin işinin hiçbir parçası, herhalde bölümler arasındaki engelleri yıkmak kadar önemli ya da güç değildir. Takım liderleri kuruluşlarındaki bölümler arasında engeller olduğunu zaten bildiklerini, ama bir takıma liderlik edene kadar bu engellerin ne kadar çok ve büyük olduğunu asla tahmin edemediklerini sık sık belirtirler. Her bölüm elinden gelenin en iyisini yapmasına rağmen müşterilerine her zaman zorbalık yapmasından duydukları şaşkınlığı sık sık ifade ederler. Kuşkusuz bu duruma geleneksel yönetim tarzı, özellikle de işlevsel örgütlenme biçimi ve rekabet neden olmaktadır. Takımları bölümler arasındaki engelleri yıkacak bir biçimde yönetmek, bir takım liderinin işinin en önemli parçalarından birini oluşturur.
Liderler takımın bölümler arasındaki engelleri yıkmaları için gereken ortamı hazırlamak amacıyla, takım üyelerine kuruluşu bir sistem olarak değerlendirmeyi öğretmelidirler. Takım üyeleri, sistemin bütün unsurlarının ya da bölümlerin, kuruluşun amacını gerçekleştirmek için işbirliği içinde çalışmaları gerektiğini anlamalıdırlar. Hiçbir bölümün kuruluşun uyumunu ciddi biçimde bozmadan, diğer bölümlerle rekabet etme yoluyla kendi çıkarlarını maksimize edemeyeceğini anlamalıdırlar.
Takım üyelerine, bazı bölümlerin diğer bölümler işlerini yapabilsinler diye kendi çıkarlarını ikinci plana atmaları, hatta aylarca para kaybetmeleri gerektiğini anlamaları öğretilmelidir. Bu, kuruluşun uyum içinde olmasını sağlar ve herkesin işine yarar. Her bölümün amacı kendini maksimize etmek değil, kuruluşa elinden geldiğince katkıda bulunmaktır.
Takımlar bölümler arasındaki engelleri yıkmak için çok şey yapabilirler. Örneğin, bir SİT lideri görev aldığı sürece dahil olan bölümlerin yöneticileriyle ilk konuşmalarını yaparken, onlara sistem perspektifini öğretmeli, bu konu üzerinde önemle durmalıdır. Bölümlerden gelen TKU'lar takımlarda hizmet vermeye başladıklarında, takımların bir sistem olarak kuruluşun uyum halinde olması için çalıştıklarını görmelidirler. Bölümler arasında rekabet olduğunu gösteren, hatta ima eden her türlü söz belirlenip açık açık tartışılmalıdır. PUKÖ döngüsü kullanıldığında, takım liderleri bölümler ve diğer çalışanlar arasında işbirliği yapılması ihtiyacını vurgulamalıdırlar. Takım toplantılarına bilgi vermesi için uzman konuklar davet edildiğinde, orada yaşanan deneyim bütünüyle onlarla ve temsil ettikleri bölümlerle aranızdaki işbirliği duygusunu vurgulamalıdır. Konuklar çok-disiplinli bir TKU takımının ortak bir amaca ulaşmak için işbirliği içinde çalıştıklarını görmelidirler.
Engelleri yıkmaya oldukça yardımcı olabilecek bir takım faaliyeti de, görevlendirmedir. Görevlendirme, bir takımın bir bölümden bir veya bir dizi iyileştirme yapmasını talep etmesidir. Görevlendirmelerin bir amacı iyileştirme işlemlerini başlatmaksa, bir diğer amacı da bölümleri yakınlaştırmaktır. Takım liderleri görevlendirmeyi doğru yapmaya özen göstermelidirler. Görevlendirme kötü yapılırsa geleneksel yönetim tarzını pekiştirir ki bu tam da bizim kurtulmaya çalıştığımız şeydir.
Bireylerle çalışırken sloganlar ve nasihatlere başvurmak ne kadar yanlışsa, aynı yollara takımlarla çalışırken başvurmak da o kadar yanlıştır. Slogan ve nasihatlerle takım üyelerini daha fazla çaba harcamaya zorlamak, onlar zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlarken cesaret kırıcı bir etki, hatta bir hakaret etkisi, yaratabilir. Slogan ve nasihatler, üyelerin nasihat almadıkları takdirde iyi iş çıkarmayacakları gibi hoş olmayan bir önyargı içerir. Oysa bu o kadar ender görülen bir durumdur ki bunun üzerinde düşünmek bile zaman kaybıdır. Unutmayın ki, TKU'lar bölümlerinde süreç hakkında çalışabilecek en iyi kişiler olmaları nedeniyle seçilmişlerdir. Yani kendilerini birçok kez kanıtlamış insanlardır. Birlikte çalıştıkları insanlar ve denetçiler onlar hakkında iyi şeyler düşünmektedirler. Yaptıkları işten gurur duyarlar ve liderlerden bütün istedikleri, iyi bir iş çıkarıp takımlarından gurur duymaları için kendilerine fırsat verilmesidir. Tabii ki TKU'ların iyi yaptıkları bir iş için bir-iki teşvik sözcüğü duymaktan ya da sırtlarının sıvazlanmasından hoşlanmayacakları anlamına gelmez bu. Ama slogan ve nasihatler sırt sıvazlamaktan çok farklı şeylerdir.
Slogan ve nasihatlerin kullanılmasıyla ilgili başka bir problem de bunları kullanan takım liderlerinin, takımı başarıya ulaştırmak için gereken şeyleri yanlış anlamış olduklarını göstermesidir. Slogan ve nasihatleri kullanan takım liderleri, "TKU'larım işlerini gerektiği gibi yaparlarsa bu takım başarılı olacaktır" gibi bir inanca sahip olduklarını göstermiş olurlar. Bu da bu tavrı benimseyen liderin yeterli eğitim almamış olduğunu gösterir. TKU'lar işlerini yapmak için çok çalışırlar; bunu yapmamaları da hemen her zaman eğitim ya da fırsat yetersizliğinden kaynaklanır. Başka türlü düşünmek bizi hiçbir yere götürmez.
Liderler TKU'larıyla sadece Deming'in öğretileri konusunda sürekli bir eğitim almalarını sağlamak için ilgilenmelidirler. Lider kendi işini yaparsa TKU'lar da kendi işlerini yapacaklardır. Asıl problem, birçok takım liderinin geleneksel yönetim tarzına dönüp kendi işlerini 7. maddede anlatıldığı gibi yapmamalarıdır. Bunun yerine sloganlara ve nasihatlere başvururlar; bunlar işlemeyince de takımlarının başarıya ulaşamamış olmasının suçunu TKU'lara atarlar. Takım liderleri her zaman birkaç kalemden ibaret olan kendi işlerini yapmayı düşünmelidirler. Takımlarına Deming'in öğretilerine sıkı sıkıya bağlı kalarak liderlik etmeli ve takım stratejilerinden birini sabırla uygulamalıdırlar.
Takımlar Nasıl Motive Edilmelidir. Geleneksel yöneticiler çalışanların aslında çalışmak istemedikleri gibi bir varsayımda bulunurlar ve bu varsayımdan hareketle işlerinin önemli bir parçasının çalışanları motive etmek olduğuna inanırlar. Motivasyon da ödül ve cezalarla yürütülür.
Aynı şekilde,geleneksel yöneticiler çalışanların iyileştirme takımlarında çalışmak istemediklerine inanırlar. Bu yüzden çalışanları bunu yapmaya motive etmenin kendi görevleri olduğunu düşünür, en fazla katkıda bulunan takım üyelerine ödül vaadinde bulunurlar. Ödül vaadinin iyi iş çıkarmak için gerekli motivasyonu sağlayacağını sanırlar. Takım üyelerine ödül vaat etmek yanlıştır. Bir kere, üyelerin yaptıkları işler o kadar birbirine bağlıdır ki hangi takım üyesinin en fazla katkıda bulunduğunu saptamak kesinlikle mümkün olmaz. Kaldı ki, en iyi takım üyesi saptanabilse bile, takım üyelerinin önüne birtakım ödüller sermek rekabet yaratır; yani tam da ortadan kaldırmaya çalıştığımız şeyi. Üyeler işbirliği yapıyor gibi görünebilirler, ama aslında ellerinden gelenin en iyisini yapmamakta; aksine, kendi performanslarını maksimize edip diğer arkadaşlarının performansını düşürmeye çalışmaktadırlar. Yönetimin en iyi takım üyesine vereceğini duyurduğu ödülü kazanmayı istemektedirler. Çelişkili görünse de, birçok genel müdür işbirliğini arttırmak amacıyla takımlar kurmaya çok büyük paralar harcar ve sonra da en iyi takım üyelerine ödül verip rekabet yaratarak kendi istediği sonuçlara ulaşma olanağını ortadan kaldırır.
Yaşanan deneyimler, birçok genel müdüre takım üyelerine ödül vaat etmenin işe yaramadığını öğretmiştir. Ödül vaat etme yönteminin takımları mahveden bir şeye, yani rekabete yol açtığını, takımların başarılı olabilmeleri için takım üyelerinin işbirliği yapmaları gerektiğini öğrenmişlerdir. Ama öğrendikleri çoğunlukla bu noktada kalır. Takım üyelerine ödül vermenin yanlış olduğunu bilen birçok genel müdür yine de grup olarak takımlara ödül vermenin akıllıca olduğunu sanırlar. Bu yaklaşımın takımlar arasında, ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymaları için gereken rekabeti yarattığına inanırlar.
Takımlara ödül vermek, takım üyelerine ödül vermek kadar kötü bir fikirdir. İki yaklaşım da uyumsuzluğa yol açan bir rekabet ortamı yaratır. Takımlar birbirleriyle rekabete girdiği zaman kuruluş bünyesindeki işbirliği azalır, bölümler arasına yeni engeller dikilir ve kuruluş tamamen uyumsuz bir hale girer. Bütün bunlar TKY'yle amaçladığımız şeye aykırıdır.
Takım üyeleri için, yaptıkları işten gurur duymalarını (bazı durumlarda yıllar boyunca sürebilir bu) önlemiş olan engelleri ortadan kaldırma çabasının birer parçası olmak yeterli bir teşviktir. Çalışanların tek istediğinin, işlerini iyi yapabilmek ve çalıştıkları kuruluştan gurur duyabilmek için kendilerine bir fırsat verilmesi olduğunu unutmamak gerekir. İyileştirme takımlarını bunların bir yolu olarak görürler. Bu tür bir takımda bir TKU olarak hizmet vermek üzere davet edilmekten onur duyarlar. İhtiyaç duydukları tek motivasyon bu duygudur. Ucuz plastik çerçeveli 50 sentlik bir sertifikaya ya da 2 dolarlık tahta bir plakete ihtiyaçları yoktur; bu tür plaketlerin onlarcasının bir odada depolandığını ve her ay rutin biçimde birilerine verildiğini bilirler. Takım üyeleri katılmak zorunda oldukları törenlerde bu ödülleri gönülsüzce alır ve görev duygusuyla bürolarında teşhir ederler. Ama bu tür ödüllerin yapmacık olduğunu bilirler; genel müdürler de takım üyelerinin başka türlü düşündüğünü sanıyorlarsa kendilerini aldatıyorlar demektir.
Ödüller TKU'ların önemli bir şeyin parçası oldukları şeklindeki güzel duygularını zayıflatır ve ucuzlatır. Bu, eşinizin iyi bir kan ya da koca olduğunuz için size 15 dolar vermesine benzetilebilir. Eşiniz, "Bu 15 doların yıllardır bütün yaptıklarına ve evliliğimiz için gösterdiğin çabaya karşılık olamayacağını biliyorum, ama lütfen bunu sana duyduğum takdirin bir işareti olarak kabul et," gibi şeyler söylemesi de bunu doğru bir hareket yapmaya yetmez. Siz yaptıklarınızı bir ödül beklediğiniz için değil, yapmak istediğiniz için yapmışsınızdır. Verilen ödül tek bir gül gibi sade bir teşekkürden öte bir şeyse duyguları zayıflatır ve ucuzlatır. Açık konuşacak olursak, ödüller ilişkilerin doğasını değiştirir, hassas ve duygusal bir bağı ticarileştirir. Deming bu yaklaşımı aşırı-gerekçelendirme diye nitelendirir.
Tabii ki bu saptamayla, yönetimin takımların başarısı karşısında hiçbir sorumluluğu olmadığını söylemek istiyor değilim. Yönetim uzun vadede hiçbir zaman işe yaramayan ödüller verme şeklindeki kolay yolu seçmek yerine, takımların iyi iş çıkarabilecekleri ortamı sağlama gibi çok daha zor bir işi yapmak durumundadır. Yönetim, özellikle, eğitim vermek, çalışanlar takım toplantılarına katıldıklarında her zamanki işlerini yapacak yedek çalışan istihdam etmek, ferah toplantı odaları, flip chartlar, iyi bir ışıklandırma ve bol miktarda içecek gibi lojistik destek sağlamalı ve takımların tavsiyelerini uygulayacak şekilde hareket geçmelidir.
Kolaylaştırıcılara sık sık bir takımın işinin ne zaman biteceği sorulur. "Bu iş sizce ne zaman biter? Masamda bir sürü iş beni bekliyor." Takım üyeleri neden bu tür sorular sorarlar? Bütün çalışanlar gibi onlar da çalışma standartları ve hedefleri belirleyen Hedeflerle Yönetimin egemen olduğu geleneksel yönetim kültürü içinde yaşamışlardır. O yüzden bir takımda görev aldıklarında, işlerin yapılması için birtakım çalışma standartları, askıya alma tarihleri, son tarihler ve hedefler bulmayı beklerler. Sordukları soruya, "Ağustos başlarında işin yüzde 50'si, yılbaşı gelmeden önce de tamamı bitmiş olur herhalde," gibi bir yanıt almayı isterler.
Bir sürecin yılbaşı gelmeden önce iyileştirilmiş olacağını söyleyen biri, takımın yalnızca aksayan bir süreci eski haline getirdiğine inanıyor ve sürekli iyileştirmeyi düşünmüyor demektir. Oysa 5. maddede açıklandığı gibi iyileştirme sürekli olarak yapılan bir şeydir.
Öte yandan SİT’ lerin bir noktada varlıklarının sona erdiği de doğrudur. Amaçları gerçekleşince varlıkları sona erer. SİT’ lerin amaçlarından biri görevlendirildikleri süreçte yer alan bölümlerde bir sürekli iyileştirme ruhu yaratmaktır. Diğer amaçları ise, Deming'in öğretileri yardımıyla mevcut kültürün değişmesine yardımcı olmaktır. Yani bölümler, sürekli süreç iyileştirme ve Deming'in öğretilerini uygulama konusunda bir hayli mesafe aldıklarında, SİT’ in varlığı sona erebilir. Geçiş niteliğindeki idari yapının parçası olarak üzerine düşeni yapmıştır.
Hedeflerle Yönetim, bölümlerin görevlendirmelere karşılık vermelerini güçleştirir, hatta çoğunlukla olanaksızlaştırır. Hedeflerle Yönetim'in boyunduruğu altındaki bölümler kendi hedeflerini gerçekleştirip bütçe sınırlarını aşmamaya çalışırlar. Bütün bölümlerin aşağıdaki müşterilerine zorbalık yapmasına rağmen, Hedeflerle Yönetim'le yönetilen bölümlerde işleri yoluna koyacak görevlendirmelere ilgi göstermezler. Onlara göre görevlendirmelere karşılık vermek bütçelerini aşmalarını garantilemek demektir. Hedeflerle Yönetimde bölümler kendilerini daha geniş sistemin amaçlarını değil, kendi amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan ayrı birimler olarak görürler
Doğru eğitim aldıkları ve fırsat buldukları takdirde, bütün takım üyeleri işlerini iyi yapacaklardır. Bundan emin olabilirsiniz. Ne yazık ki, takım liderlerinin, kolaylaştırıcıların ve TKU'ların ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymalarını önleyen engeller vardır. Böyle sayısız engel vardır ve hemen hepsi genel müdürlerin kontrolü altındadır. Takım liderleri bu tür engelleri belirleyip ortadan kaldırmaya çalışmalıdırlar. Bu cesaret isteyen bir iştir, çünkü bu engellerin genel müdüre gösterilmesini ve ortadan kaldırılmalarının (bazen de ısrarlı bir biçimde) talep edilmesini gerektirir. Ama genel müdürlerin uyarılmaları gerekir, çünkü engellerin varlığından çoğunlukla habersizdirler ya da ne denli önemli olduklarını anlayamazlar. Bütün engellerin en büyüğü olan geleneksel yönetim tarzı gözlerini kör etmiştir. Ama onlar da bir şeyler öğrenmeye çalışmaktadır. Takım liderleri genel müdürlerle, Deming'in öğretilerinde belirtildiği gibi, engelleri ortadan kaldıracak biçimde ilişkiye girmelidirler.
Takımların yaptıkları işten gurur duymalarının önünde birçok engel vardır. Bu engeller arasında şunlar sayılabilir: Rahatsız toplantı odaları, flip chartlar ve ölçeklendirilmiş kâğıt bulunmayışı, mürekkebi bitmiş kalemler, çok soğuk bir bina, pis bir ortam, eğitime yeterli bütçe ayrılmaması, insanlara dağıtılacak eğitim malzemelerinden yeterli sayıda kopya olmaması, kopya kâğıdı bulunmaması, usta bir kolaylaştırıcı tutacak para olmaması, istatistik eğitimi için para olmaması, takım toplantılarına katılan ve takım işlerini yapan çalışanların yerine geçici işçi almaya bütçenin izin vermemesi, üst kademe yöneticilerin Deming'in öğretileri konusunda herkese eğitim verilmesi yönündeki uzun dönemli girişimi kesintiye uğratmaları, üst kademe yöneticilerin orta kademe yöneticilere TKY dönüşümündeki rolleri ve sorumlulukları konusunda yeterli eğitim vermemeleri, genel müdürlerin görev- lendirmeleri denetlemeyi başaramaması, genel müdürlerin kuruluşlarının işlerini bundan böyle Deming'in yöntemine göre yapacağı mesajını alamamış üst ve orta kademe yöneticilere çeşitli seanslarla bu mesajı bizzat vermeyi başaramamış olması, genel müdürlerin geleneksel yönetim tarzına dayanan personel politikalarını ve uygulamalarını (özellikle de performans değerlendirmelerini ve performansa göre ödeme planlarını) bir kenara atmayı başaramamış olması ve genel müdürlerin işbirliği, sabır, sürekli iyileştirme ve güvenlik konusunda herkese örnek olamaması.
13. madde takımlara nasıl uyarlanabilir? Deming, lider, kolaylaştırıcı ve TKU hizmeti verecek iyi insan kıtlığı olmadığını söyler. Ama bizim sadece iyi insanlara değil, eğitimle gelişen insanlara da ihtiyacımız var. Bu ne demektir?
Kafası iyi çalışan, bir zamanlar canlı ve hevesli kişiler oldukları halde şimdi oldukları yerde sayan kim bilir kaç tanıdığınız vardır. Bu insanlar tepkisel, kendini beğenmiş bir ruh haline girmişlerdir. Şu anda TKU'luk yapan bu insanlar bölümlerindeki en bilgili kişiler olabilirler; ama çalışmaya başladıklarında yarı uykuda gibidirler, bin dereden su getirip bir şeyi yapmalarının neden mümkün olamayacağını anlatır ya da bir şeyi yapmayı kabul ettiklerinde de ileride yapacakları işler listesine alıp bir daha adını anmazlar. Bir takımda yer aldıklarında kendilerine verilen görevleri yapar ve ZNGT’ lere katılırlar, ama yüreklerini koymuyor gibidirler. Bu tür davranış ların birçok nedeni vardır, ama asıl neden bu insanların artık büyümüyor olmaları olmasın sakın? Bazıları yıllardır tek bir kitap okumamış olabilirler. Televizyon seyretmek ve spor sayfalarını okumak dışında yıllardır yeni bir fikirle karşılaşmamış olabilirler. Bu insanlar zihinlerini yeniden harekete geçirecek bir şeye ihtiyaç duyarlar.
Üyelerinin zihinleri harekete geçmedikçe takımların gerçekten başarılı olabilmeleri mümkün değildir. Başarılı olmak için işleri nasıl daha iyi yapabilecekleri konusunda kafa yoran TKU'lar gerekir. Deming, herkesin zihnini aktifleştirmek için eğitime gerek duyduğunu ileri sürer.
Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming'in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana herşeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır.
Bu yöntem en iyi sonuçlarını, bir takım lideri üyelerini TKY’ yi kişisel hayatlarına uygulamaya davet ettiğinde verir. Liderler örneğin şöyle bir şey söyleyebilirler: "Ailenizin bir görev açıklaması var mı? Eğer yoksa, sizden bu hafta sonu ailenizle birlikte yemek masasının başına oturup bir ZNGT seansı düzenleyerek bir görev açıklaması geliştirmenizi istiyorum." Lider, üyelerin ev ödevini kolayca ve keyifle yapabilecek becerilere sahip olmalarını sağlamalıdır. Bu iş kimseye zorla yaptırılmamalıdır; ama çoğu insan yapmak isteyecektir, çünkü bunu ailelerine yardım etmenin bir yolu olarak görürler.
Kişisel hayattaki TKY’nin bir başka örneği ise üyelerden istatistik araçlarından birini kullanmalarını istemek olabilir. Üyeler bunu kabul ederken herhangi bir rahatsızlık hissetmiyorlarsa bu konuda verilecek bir ev ödevi etkileyici sonuçlar doğurabilir. Burada lider çetele tutmayı ve Pareto ilkesini öğretir ve bu araçların takım üyelerinin eşleri ya da çocuklarıyla yaptıkları kavgaların sayısını azaltmakta kullanılabileceğini ileri sürer. Üyelerin çoğu bu öneriyi eğlenceli bulacak ve denemek isteyeceklerdir. Böyle düşünmeyenler katılmaya zorlanmamalıdırlar; bir sonraki toplantıda bu denemenin sonuçlarını dinlemek onlara yetecektir.
Bunun şu adımlarla yapılması tavsiye edilir. İlk olarak, aile üyeleri kavgaların sayısını azaltmak için çalışmanın amacı üzerinde anlaşmalıdırlar. Bunun için kavga sözcüğünün işlevsel bir tanımı üzerinde anlaşmaları gerekecektir. İkinci adımda, iki hafta ya da bir ay boyunca çıkabilecek kavgaların nedenleri hakkında bir çetele tutmak konusunda anlaşmalıdırlar. Üçüncü adımda, zamanı geldiğinde bu çetele bir Pareto sonucu oluşturacaktır; yani kavgaların çoğunun birkaç nedenden çıktığı, nedenlerin büyük çoğunluğunun da az sayıda birkaç kavgaya neden olduğu görülecektir. Çetele raporunun yazılmasıyla ev ödevi sona ermiş olur.
Üyeler ulaştıkları sonuçları takıma sunmaya zorlanmamalıdırlar, çünkü bazı sonuçlar çok hassas olabilir. Ama bazı üyeler de sonuçlarını sunma konusunda çok hevesli davranabilirler. Üyeler, egzersize katılan aile üyelerinin kavgalara yol açan birkaç can alıcı nedenin üzerine gidebileceğini anlayacaklardır. (Bazen bir danışmanın yardım etmesi gerekebilir). Katılımcıların en yaygın kavga nedenlerinin üzerine gitmeleri tavsiye edilirken, bunları daha da ayrıntılı olarak incelemek için Ishakawa (balık kılçığı) diyagramını kullanmaları öğretilebilir. Can alıcı önemdeki nedenlerden biri şemanın sağındaki sonuç kutusuna konur ve katılımcılar beyin fırtınası yoluyla bu sonuca yol açan nedenler bulurlar. Bu nedenler şemanın solundaki ana dallarda gruplaşır. Özetle, takım lideri hayal gücünü biraz kullandığında TKY’ yi böyle kişisel bir yoldan öğrenmek birçok takım üyesinin hoşuna gidecektir. Bu eğitimin mutlaka işle bağlantılı olması gerekmez, ama çalışmaya da yararlı hale getirilmesi kolaydır.
Birçok kişinin gözünde Deming'in 14 maddesinin en zoru sonuncusudur. "Geleneksel yönetim tarzından uzaklaşmaya yol açan dönüşümü gerçekleştirmek için herkesi nasıl seferber edebilirsiniz?" diye sararlar.
Söz konusu dönüşüm sadece, üst yönetimin çalışanlara Deming'in öğretileri hakkında eğitim vermesi ve bunları uygulamaları yolunda nasihatlerde bulunmasıyla gerçekleştirilemez. Bu doğallıkla üst yönetimi harekete geçirmek demektir ve yönetimin kararlılığını gösterdiği gibi insanlara coşku da verir. Ama yönetim dışındakiler nasıl seferber edilecektir?
Bu dönüşüm TKY'yle ilgili kitaplar ve pahalı video kasetlerle de ger çekleştirilemez. TKY'yle ilgili kitapları çok az çalışan okuyacaktır; çoğu da oturup video kasetleri izleyecek, ama bunu genellikle merakını gidermek için yapacaktır. Bu tür eğitime yardımcı faaliyetler Deming'in öğretileri hakkında bilgi edinilmesine katkıda bulunabilir, ancak geleneksel yöne~im tarzının hapishanesinden kaçmak için gereken dönüşümü gerçekleştirmek üzere herkesi seferber etmesi mümkün değildir.
Birçok insan Deming'in öğretilerini kendi işinde uygulayarak öğrenebilir. Takımların amaçlarından birisi, Deming'in öğretilerini uygulamak ve örnek almaktır. Öteki amaçları ise süreçlerde sürekli iyileştirmeyi başlatmaktır. Yani takımlar Deming'in öğretilerini uyguladıkça, takım üyeleri bu öğretileri öğrenme konusunda birçok şansla karşılaşırlar. Takımlar Deming'in öğretilerini örnek aldıkları için onlarla temas kuran herkes bu yeni yaklaşımı eylem halinde görerek öğrenme şansını bulabilir. Deming'in öğretileri bu şekilde önce birkaç takım (ben üç SİT öneriyorum), sonra (BİT’ ler yoluyla) bütün bölümler, en sonunda da kuruluştaki bütün çalışanlar tarafından uygulanır. Kuruluştaki herkesin, geleneksel yönetim tarzından çıkarılıp dönüşüm gerçekleştirmeye seferber edilmesi bu yolla sağlanır.
Ürün ve servislerde iyileştirme amacını sürekli kılın. Sürekli iyileştirme birim alandan alınacak ürün miktarının arttırılması için toprağın , tohumun ve üretim yöntemlerinin geliştirilmesi çalışmalarıdır.
Yeni bir yönetim felsefesini uygulamaya koyun . Günümüz koşullarında beklenen hata gecikme , kabul edilebilir hata gibi kavramların yeri kalmamıştır . Her şeyin daha iyisini yapma olanağı vardır.
Kalitenin sağlanması için denetimlere güvenmeyin . Kalite kontrol edilmez . Üretilir . Sonuçlara bakmak hiçbir anlam ifade etmez.
İşinizdeki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlığınızdan vazgeçin . Fiyatı en ucuz olan malın maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır.
Sürekli iyileştirmeyi tüm süreçlerinize yayın ve devamlılığını sağlayın. Sürekli iyileştirme aynı yangının defalarca söndürülmesi değildir. Süreç yeterliliğinin belirlenmesi ve değişkenliğin kontrolü ile daha iyinin hedeflenmesi ve uygulanması olarak algılanmalı , uygulanmalıdır.
Eğitimi kurumlaştırın. Yeterli eğitim programları ile desteklenmeyen projelerin başarı şansı yoktur.
Liderlik mekanizması oluşturun . Liderlik yönetimin doğal işidir. Yargılayıcı değil yapıcı , eğitici yaklaşımlar önemlidir.
Korku engelini yok edin .Doğruların konuşulması engellenmemeli , çalışanların yaratıcılığı desteklenmelidir.
Çeşitli birimler ve yönetim arasındaki engelleri yok edin. Birimler arası hedefler açısından çelişkiler olmamalıdır . Disiplinli takım çalışmaları desteklenmeli , bilgi akışı ve iletişim sağlanmalıdır.
Çalışanları zorlamaktan , onlara sloganlar ve nümerik hedefler vermekten vazgeçin. Hedef “sıfır” hatadır ve hataların büyük miktarı (%95) yönetimden kaynaklanmaktadır. İyi bir süreçten kötü ürün çıkmayacaktır. Bırakın çalışanlar kendi sloganlarını , hedeflerini kendileri belirlesin .
İşyerlerine özgü nümerik hedef ve kotaları yok edin .Kişileri bu rakamlara göre değerlendirmeyin. Kalite ile birlikte değerlendirilmedikçe miktarlar anlamsızdır. Önce kalite felsefesi egemen kılınmalıdır.
Çalışanların işlerinden gurur duymalarını önleyecek engelleri yok edin . Hızlı değil doğru çalışmak , rekabet değil işbirliği anlayışı yerleştirilmelidir. Çoğu zaman yanlış yönetim , hatalı techizat ya da malzeme iyi performansı engeller.
Kişi geliştirmeye yönelik eğitim çalışmalarını destekleyin . En iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. Gücünüzü insanlarınız oluşturur . Yönetim ve diğer çalışanlar özellikle takım çalışması ve istatistik teknikler eğitimleri almalıdır.
Dönüşümü gerçekleştirecek somut işler yapın . Değişim de bir süreçtir. Yukarıdaki 13 kural doğrultusunda yönetim somut işleri planlamalı ve gerçekleştirmelidir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder